tag:blogger.com,1999:blog-32912242956384446532024-02-06T22:13:24.335-04:00E I D O S Idea, Forma en griego. Se trata de plantear ideas sobre conducta del consumidor y elementos psico-sociales de la realidad.Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.comBlogger40125tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-52360178100274443522015-07-01T12:29:00.002-04:302015-07-01T12:30:39.866-04:30LECTURA CORTA<br />
La Psicología es el estudio científico de la conducta y la experiencia, de cómo los seres humanos y los animales sienten, piensan, aprenden y conocen para adaptarse al medio que les rodea. La psicología moderna se ha dedicado a recoger hechos sobre la conducta y la experiencia, y a organizarlos sistemáticamente, elaborando teorías para su comprensión. Estas teorías ayudan a conocer y explicar el comportamiento de los seres humanos y en alguna ocasión incluso a predecir sus acciones futuras, pudiendo intervenir sobre ellas.<br />
Históricamente, la psicología se ha dividido en varias áreas de estudio. No obstante, estas áreas están interrelacionadas y frecuentemente se solapan unas a otras. La psicología fisiológica, por ejemplo, estudia el funcionamiento del cerebro y del sistema nervioso, mientras que la psicología experimental aplica técnicas de laboratorio para estudiar, por ejemplo, la percepción o la memoria.<br />
Las áreas de la psicología pueden también describirse en términos de áreas de aplicación. Los psicólogos sociales, por ejemplo, están interesados en las influencias del entorno social sobre el individuo y el modo en que éstos actúan en grupo. Los psicólogos industriales estudian el entorno laboral de los trabajadores y los psicólogos de la educación estudian el comportamiento de los individuos y grupos sociales en los ambientes educativos. La psicología clínica, por último, intenta ayudar a quienes tienen problemas en su vida diaria o sufren algún trastorno mental.<br />
La psicología procede de muy distintas fuentes, pero sus orígenes como ciencia habría que buscarlos en los orígenes de la filosofía, en la antigua<br />
Grecia. Platón y Aristóteles, como otros filósofos griegos, afrontaron algunas de las cuestiones básicas de la psicología que aún hoy son objeto de estudio: ¿Cual es el origen del pensamiento? ¿Nacen las personas con ciertas aptitudes y habilidades? La personalidad ¿se forma como consecuencia de la experiencia o se nace con ella? ¿Cómo llega el individuo a conocer el mundo que le rodea? ¿Ciertos pensamientos son innatos o son todos adquiridos? ¿La mente está en el cerebro o es separada de lo orgánico? En fin, todas ellas preguntas filosóficas que en el fondo dieron origen a las ciencias en general.<br />
Las diversas respuestas dadas por los filósofos de la antigüedad, como por ejemplo, Platón, quien planteaba que la Idea es la esencia de las cosas y engendra todo incluso la materia pero lo más importante es la Unidad entre la Idea y la materia.<br />
Aristóteles, quien afirmaba que la Materia era la causa principal (la sustancia) y la forma (eidos) y el movimiento como causas primordiales de los seres. Así, la Filosofía se ocupa de las primeras causas y principios de los seres. Ésta es la ciencia por excelencia, todas las demás son necesarias pero no tan importantes. El origen del filósofo es el asombro, es la ignorancia lo que nos lleva al asombro y esto a filosofar. Precisamente porque se trata del SER, de la esencia del HOMBRE. Y de que otra cosa trata la psicología (Psique: alma, mente, soplo o espíritu) y logos: estudio, tratado). Aun parezca de película, todas las preguntas de la antigüedad sobre nosotros mismos, permaneces sin responder en su totalidad. Seguimos en la ignorancia y el asombro de lo que realmente somos o como somos realmente a pesar de los intentos hechos durante siglos, pero la psicología como tal no se inició hasta el siglo XVII con los trabajos del filósofo, padre del racionalismo francés, René Descartes y de los empiristas Thomas Hobbes y John Locke. Descartes afirmaba que el cuerpo humano era como una maquinaria de relojería, pero que cada mente (o alma) era independiente y única. Que la mente tiene ciertas ideas innatas, cruciales para organizar la experiencia que los individuos tienen del mundo. Hobbes y Locke, por su parte, resaltaron el papel de la experiencia en el conocimiento humano. Locke creía que toda la información sobre el mundo físico pasa a través de los sentidos, y que las ideas correctas pueden y deben ser verificadas con la información sensorial de la que proceden.<br />
La corriente más influyente se desarrolló siguiendo el punto de vista de Locke a quien se le anexó Hume. Aun así, algunos psicólogos europeos que han estudiado la percepción sostendrían varios siglos después la idea cartesiana de que parte de la organización mental es innata. Estaconcepción aún juega un papel importante en las recientes teorías de la percepción y la cognición (pensamiento y razonamiento).<br />
<br />
PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR Y RESPONDER CON LOGICA<br />
Cuando Sócrates afirmó la conocida frase de “Noscete ipsum”(Conócete a ti mismo) como el principio de la sabiduría, ¿ estaba haciendo filosofía o psicología?<br />
¿Por qué la ignorancia es la base del Conocimiento?<br />
¿El desarrollo tecnológico acelerado nos lleva a perder<br />
la capacidad de asombro?<br />
<br />
ramelu@gmail.Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-44959473751334663702013-07-08T12:52:00.001-04:302013-07-08T12:52:52.049-04:30MAPA CONCEPTUAL"ORIGEN DEL MERCADO"<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2FbFtshXjyJBe-czK_Uwax90F57CBVNQodz4fVFLJ9CuKiYtaNJlFAGbcf-EP3Lzh7AWsAtmCurtruk_5Br3fAOagtqie46XEoWe0tSijONJWSIqVOLN8IeYyI7XqtYr3YOhR-m43kGQ/s1600/ORIGENMERCADO.gif" imageanchor="1" style="background-color: #20124d; margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="color: black;"><img border="0" height="552" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2FbFtshXjyJBe-czK_Uwax90F57CBVNQodz4fVFLJ9CuKiYtaNJlFAGbcf-EP3Lzh7AWsAtmCurtruk_5Br3fAOagtqie46XEoWe0tSijONJWSIqVOLN8IeYyI7XqtYr3YOhR-m43kGQ/s640/ORIGENMERCADO.gif" width="640" /></span></a></div>
<br />Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-20312385117635966622013-05-16T21:26:00.000-04:302013-05-16T21:28:35.950-04:30SIGNOS Y SÍMBOLOS DE LA VIDA<span style="color: #eeeeee;"><br /><br />En la medida que transcurre el devenir en la vida de los seres humanos muchos actos o acciones comienzan a perder significado porque el tiempo, el implacable tiempo, se encarga de borrarlos poco a poco sin que nos demos cuenta.<br /><br />Conceptos universales que ha inventado la mente humana para recrearse en esta vida terrenal, NO SABEMOS CON CERTEZA SI HAY OTRA, tales como AMOR, JUSTICIA,BONDAD comienzan a vaciarse hasta el punto que, usando otros signos y símbolos, parafraseamos aquello que dice: mas sabe el diablo(símbolo) por viejo, que por diablo o aquella expresión : Todavía crees en pajaritos preñados? refiriendose, precísamente a muchos de esos conceptos universales mencionados.<br /><br />Es un poco difícil expresar estos pensamientos en neutro, en abstracto, se hace casi insoportable de leer y digerir, aunque en el fondo de nuestro ser, la única esencia que nos diferencia de otros mamíferos sea el Pensamiento como tal o la Conciencia de Pensar.<br /><br />El poder de lo simbólico es tal, que sin darnos cuenta nosotros mismos le damos PODER sobre nosotros, hasta el punto que cuando en el tiempo vaciamos esos símbolos llegamos al Ser o a la Nada, uno elige a donde dirigirse.</span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-19162520397507232642012-02-29T01:16:00.000-04:302013-06-06T09:58:47.592-04:30IMAGINARIO FILMES EN PSICOLOGIA DE LOS GRUPOS<br />
<br />
<div align="center" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>AUTODEMO-CRACIA -<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>NARCISISMO<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div align="center" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;">
<br /></div>
<br />
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: currentColor; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody>
<tr style="mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-irow: 0; mso-yfti-lastrow: yes;">
<td style="background-color: transparent; border: 0px rgb(0, 0, 0); padding: 0cm 5.4pt; width: 224.45pt;" valign="top" width="299"><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Calibri;">Nadie educa a nadie,</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif";"> </span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Calibri;">así como tampoco<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Calibri;">nadie se educa a sí mismo</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif";">, </span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Calibri;">los hombres se educan</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif";"> </span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Calibri;">en comunión</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif";"> </span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Calibri;">mediatizados por el
mundo.(Pablo Freire)<o:p></o:p></span></div>
<div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: center;">
<br /></div>
</td>
<td style="background-color: transparent; border: 0px rgb(0, 0, 0); padding: 0cm 5.4pt; width: 224.45pt;" valign="top" width="299"><div align="right" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: right;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">BRIGIT CRUCES<o:p></o:p></span></div>
<div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: center;">
<br /></div>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<br />
<div align="center" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;">
<br /></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">En esta asignatura iniciamos
buscando los orígenes de los grupos,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>las
etapas de conformación, las teorías sociológicas, los rasgos sociobiológicos y
psicológicos del individuo-grupo y cerramos analizando tres filmes; La Ola,
Good Bye Lenin y La Ciudad pérdida, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>cuyas temáticas giran en torno a <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la diatriba de <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>los grupos a partir del liderazgo y la
influencia de esos liderazgos positiva o negativamente <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>en el control social y en <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la creación - conformación de las
representaciones mentales, también conocidas como imaginarios sociales.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Las representaciones
mentales término acuñado por la escuela francesa en los años 40 intenta dar
cuenta del antiquísimo planteamiento filosófico acerca de si la realidad existe
o es creada y de cómo la internaliza el ser social y cómo puede el investigador
social dar cuenta de los imaginarios <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de
determinadas épocas. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-fareast-font-family: Calibri;">Los
inicios de esta preocupación ontológica podrían remontarse a esa necesidad del
hombre de poder interpretar el mundo a través de sí mismo como canal ineludible
entre lo finito, lo infinito, lo único y lo múltiple que lo conforman, lo
intuitivo y lo lógico, su necesidad de expresar en lenguaje el mundo de los
símbolos que le rodean</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;"> y lo conforman<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">El arte se ha convertido en
el objeto por excelencia para determinar y dar cuenta de los imaginarios
sociales. Así pues, la literatura, la pintura, la fotografía, los filmes y toda
suerte de objetos se convierten en un modo de expresión y a la vez de
representación e interrogación acerca de los grupos sociales que los producen. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Las sociedades a través de
múltiples medios van conformando el imaginario y lo imaginario como esquemas de
conocimiento a los cuales el sujeto en cada espacio tiempo, le ha otorgado el
valor <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y el <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>significado <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de lo real. (Cruces, 2005)<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">La realidad es el resultado de
una producción social, el imaginario acrisolado de una constelación dispersa de
perspectivas. Toda realidad es producida y el conocimiento<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>es de índole sensorial y de carácter
perceptivo-subjetivo. Se gestiona la inducción de imaginarios desde sintetizadores
básicos, pues toda representación mental, del ser humano, parte del universo de
sus sentidos y constituye su anclaje en el mundo. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Los imaginarios o
representaciones sociales se construyen y deconstruyen permanentemente según
los regímenes políticos y las políticas de Estado adoptados por los sistemas
económicos a nivel mundial. Las representaciones sociales de los hombres
medievales no son las mismas del hombre moderno y mucho menos del posmoderno
(aunque algunos elementos logren trascender el tiempo) <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">El sistema representacional
del Capitalismo y el supuesto Social-Comunismo del gran bloque Soviético fue
diferente, aunque cualquiera sea el sistema político, las clases desposeídas
siempre siguen siendo desposeídas, y lo que se observa con mayor frecuencia es
que <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>hay un desplazamiento de una clase
poseedora (que se tiene que ir o amoldar) por otra, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>que <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>se
convierte en <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>poseedora <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>dada su cercanía al líder en el poder.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Grosso modo el contenido de
los filmes refleja <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>esas<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>praxis sociales y el cuestionamiento al
sistema social y a los imaginarios o representaciones que impone, pues se
convierten en la matrix del sentido existencial (Good bye Lenin)<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Filmes como “La ola” y “La
ciudad perdida” <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>parten de la expresión
de esas representaciones sociales encarnadas en el líder carismático democrático
que muy rápidamente va virando el significado de sus discursos. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Los lideres (a excepción de
Ghandi y Mandela) <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>llevan a sus individuos-grupo
por las<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>veredas de la indefensión
cualquiera sea el camino que se escoja. La palabra revolución es la más
pronunciada en la historia de la humanidad. Cada espacio del tipo que sea
político, religioso, social, científico, educativo, económico, parte de esta
palabra para sentar sus bases, y sus transformaciones <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Da lo mismo si el camino
escogido es la democracia o es la autocracia. Las representaciones sociales del
conjunto serán aquellas que escojan los grupos que ostentan el poder y la
autoridad, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>permeando<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>todas las capas del proceso de socialización.
De allí que la educación sea el primer estandarte ideologizador<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y a través de ella tomen fuerza todos los
discursos del sistema. ¿Importa cómo se llegue al poder?, igual da si por
elecciones populares o por revueltas que en algunos casos se<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>autodenominan revolución y en otras
democracia. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">El discurso y la acción del
líder y su grupo <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>comienza siendo
renovador, integrador, esperanzador y por el bien común, luego viene la
bifurcación. Cada bando tiene sus héroes y su modo de fraguar <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y contar la historia.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">El ser humano, anhela algo
dentro del grupo, vinculado al<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>bienestar,
la libertad, la fraternidad, la igualdad<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>y detrás de este significante -significado sin objeto tangible, ha
iniciado, y seguramente continuará iniciando proyectos ideológicos que pueden
quedarse sólo en ideas, o pueden desatar los grandes genocidios, los cuales la
historia recopilada por el bando en el poder nos narra con cierta
intencionalidad.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-fareast-font-family: Calibri;">En
relación a este proceso de significación y otorgamiento de sentido Berger y
Luckmann (1994) afirman que "Las reservas de sentido socialmente
objetivado y procesado son "mantenidas" en depósitos históricos de
sentido y "administradas" por instituciones. La acción del individuo
está moldeada por el sentido objetivo proveniente de los acervos sociales de
conocimiento y transmitido por las instituciones a través de las presiones que
ellas ejercen para su acatamiento. En este proceso, el sentido objetivado
mantiene una constante interacción con el sentido construido subjetivamente y
con proyectos individuales de acción" (p. 43). </span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;"><o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">L</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-fareast-font-family: Calibri;">os textos fílmicos aportan información para
quien los observa. De tal manera, que el<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>punto central de la deconstrucción fílmica, es como lo dice Habermas
(2002), “el de la interpretación” y “se refiere primordialmente a la
negociación de<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>definiciones de la
situación susceptibles de consenso” (p.124)<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-fareast-font-family: Calibri;">Analizar
o interpretar un filme es partir de su<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>discurso, más que del gusto, la identificación con la temática o su
actualidad. A continuación <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>(en negritas)
algunas de las frases del filme “La Ola” que recoge en forma sucinta la
temática o<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>(representaciones) <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>que están íntimamente vinculadas con<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>las nociones de poder y liderazgo reseñados<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>por Cuervo (2008): </span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;"><o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 19.85pt 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">“Jugar en equipo… trabajar en equipo…¿contra que debe una
persona rebelarse hoy en día?…de todos modos ya nada tiene sentido… la gente
ahora solo piensa en su propio criterio… lo que le falta a nuestra
generación<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>es una meta conjunta que nos
haga una…son los tiempos<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>que vivimos…
mira a tu alrededor… en la autocracia…el individuo o grupo que posee el
gobierno tiene tanto poder que puede cambiar las leyes como quiera…conoces
ejemplos de ese sistema…es un tema importante…tenemos cierta responsabilidad por
nuestra historia…cual es el requisito indispensable para que haya autocracia…ideología,
control, vigilancia e insatisfacción…un líder…quién podría ser…cualquiera de
nosotros...votos a favor…en contra…abstenciones…la figura de un líder merece
respeto…colaboremos…sólo hablará aquel al que le dé la palabra…colaboras o te
vas…que es lo más importante…el poder mediante la disciplina…¿qué favorece una
dictadura?... alto nivel de desempleo e injusticia social…la inflación,
decepción política, nacionalismo extremo…juguemos en equipo…imitadme…tenemos
que llevar el ritmo…nos estamos convirtiendo en una unidad…caer sobre nuestros
enemigos…el poder mediante el grupo…cómo se puede reconocer a un grupo…por la
uniformidad…elimina las brechas sociales y la individualidad…debe tener un
nombre…un logo… un saludo especial…los que no se amoldan deben ser excluidos</span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">…(los<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>excluidos de siempre se sienten tomados en
cuenta, al ser excluidos lo que antes eran incluidos)...<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">el poder mediante la acción….poner todo el poder creativo a disposición
del grupo…es un movimiento todos pueden participar si se sienten comprometidos…
borrar los símbolos de los anarquistas </b>(los que no pertenezcan al grupo o
no estén de acuerdo)<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">…están cambiando de
manera radical </b>(cambian las leyes, el sistema de derechos y libertades y la
participación de quienes inicialmente no lo hacen puede desbordar el ideal o
cambiar los planes iniciales<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">)…y al líder
se le va la situación de las manos…”<o:p></o:p></b></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Ahora l</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-fareast-font-family: Calibri;">a
gran preocupación de la sociedad actual está vinculada<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>a los efectos de la globalización</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">
(otro imaginario político-social aparente producto de la red)</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-fareast-font-family: Calibri;"> como acontecimiento de carácter mundial que
abarca todos los aspectos que atañen al ser humano: <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>sociales, políticos, económicos, culturales y
religiosos.</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;"><o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Al tocar éstos aspectos la globalización
tiende a producir un fenómeno de fragmentación en todos ellos, esa
fragmentación se produce a nivel colectivo y a nivel personal, con las
consecuentes<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>repercusiones a nivel del
individuo; en cuanto a su conducta, su lenguaje, la formación de la
subjetividad, su identidad como persona que pertenece a</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;"> </span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>una
especie</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">,
a</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-fareast-font-family: Calibri;"> un género,<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>a un grupo, a un planeta<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>produciéndose entre la formación y el período de ree</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">structuración
por la que pasa, la<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>escisión</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-fareast-font-family: Calibri;"> y</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;"> el<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>caos y sus concomitantes de adaptación o
inadaptación en el binomio salud – enfermedad vigente en el sistema. La
consigna actual no está vinculada a la certeza sino al factor imprevisto, la
incertidumbre. Un funcional<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>vivir aquí,
ahora y en el presente.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">En ese sentido Lipovetsky
(2010) señala que cada generación se reconoce en una figura mitológica que es
reinventada en relación a las problemáticas del momento, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>el símbolo de nuestro tiempo es <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>el “Narciso o la estrategia del vacío”, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>afirma:<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">“Hoy vivimos para nosotros mismos sin preocuparnos por
nuestras tradiciones y nuestra posteridad: el sentido histórico ha sido
olvidado de la misma manera que los valores y las instituciones sociales…la
crisis económica, la escasez de las materias primas, la angustia nuclear, los desastres
ecológicos han provocado una crisis de confianza hacia los líderes
políticos…que explican el desarrollo de las estrategias narcisistas de
supervivencia, prometiendo la salud física y psicológica. Cuando el futuro se
presenta amenazador e incierto queda la retirada sobre el presente, al que no
cesamos de proteger, arreglar y reciclar en una juventud infinita” (p.51) <o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">Es
importante<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>reflexionar <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>sobre el asunto narcisista de la generación
actual; desatendidos de los padres, alienados a los juegos,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>desvinculados del pasado, atados a una
educación que los alienta ante todo a la repetición, la <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>máxima propuesta por los medios es ser
cantante o protagonista de cualquier tipo de reality show, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y la inducción al consumismo, ante una alta
tasa de desempleo, cabría preguntarse si ésta <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>era de vacio no es el proceso de gestación
para la caída <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de los actuales <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>regímenes <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>autoritarios o democráticos (donde los haya) <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y la
ascensión de otro tipo de regímenes <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>del
tipo “neo” o combinatorio, donde en la esperanza de una alternativa mejor “el
pueblo” <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>va perdiendo paulatinamente el
goce de libertades y derechos. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">Una
revisión histórica de los factores sociales que favorecen cierto tipo de
cambios políticos no estaría mal y la revisión del papel del psicólogo ante
este tipo de situaciones tampoco. El antes, el durante y el después de este
tipo de eventos son factores de relevancia en la psique individual y colectiva.
<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">Los
filmes analizados pertenecen al género drama y <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>se conectan con el género de<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ciencia ficción, porque éstos <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>especulan acerca de la posibilidad de que en
el futuro, en la medida que haya más avance<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>tecnológico, haya más control sobre los ciudadanos, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y puedan ser inhibidos de sus emociones,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>sirviendo con mayor lealtad al régimen de
gobierno que es de tipo autoritario. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">De este
modo se seguiría cumpliendo lo que en torno al poder simbólico de las
representaciones sociales refiere Literas (2008) “ lo que subyace a esta
problemática es la posibilidad de imponer un punto de vista, una visión
legitima aunque determinada y parcial sobre el mundo y con ello modificar los
cursos de acción esto es la producción y reproducción de la legitimidad o la
tradicional interrogante relativa a cómo se hace soportable <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>( y duradera) la relación asimétrica entre
dominados y dominantes, entre gobernados y gobernantes” (p.5)<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">La
mayoría de los descubrimientos en cualquier campo del saber, terminan <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>o comienzan siendo aplicados al campo bélico.
La historia de la humanidad <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y de muchos
de sus líderes es grosso modo un deseo de control social cuasi absoluto, en el
que convergen necesidad de cambio, necesidad de control, medios tecnológicos
adecuados y conocimiento sobre la conducta y manipulación de la misma. Cada
cierto tiempo se gesta una generación que puede ser el caldo de cultivo ideal
hacia la involución, en el sentido de perder lo que otras generaciones han
conquistado.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">Resumen de los filmes<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">En el
filme<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"> Good bye Lenin </b>un joven tiene
que reproducir en su casa todo el escenario pre caída del muro de Berlin
para evitar que el delicado corazón de su madre tras un coma de 8 meses,
colapse. Esto le lleva a realizar con un amigo un noticiero ficticio que le
permite a la señora mantenerse informada sobre las noticias del régimen, noticias
que va amoldando según las situaciones familiares que puedan poner en tela de
juicio la realidad circundante observable a través de la ventana (poder de los
medios masivos)<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">Además
de otras peripecias <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>que tiene que hacer
el joven con respecto a la comida, la vestimenta, la música en fin todos los
imaginarios culturales propios del sistema, que ya ha caído y del cual la madre
era adepta...La posibilidad del infarto es la explicación simbólica de lo que a
nivel mental puede suceder si repentinamente desaparece todo aquello que
conforma las representaciones mentales de un sujeto, el caos, el vacio, la
pérdida de la identidad, los imaginarios que sostienen el modo de ser en el
mundo... <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;"> <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">La Ola </b><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>una excelente película <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>que en apariencia recrea<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>el experimento de un <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>prof. que intenta demostrar a su clase que
siempre y dada ciertas circunstancias los grupos especialmente los jóvenes si
se sienten perdidos pueden inclinarse hacia regímenes autoritarios... es toda
una teoría sobre el poder y la autoridad…<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">La Ciudad Pérdida</span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;"> debo confesar que es
verdaderamente una historia sin historia que trata de ubicar al espectador
en el momento intermedio entre el fin de la Cuba Batistana y
los inicios de la famosa Revolución Cubana cuando Cuba era conocida en los
bajos fondos como la prostituta del Caribe. La música (el
saxofonista)<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y los bailes es lo que
salva al filme que para haber sido tan galardonado pareciera que le regalaron
los premios...<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<br />
<div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: center;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">REFERENTES<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-ansi-language: ES;">Berger, P. y Luckmann, T</span></b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-ansi-language: ES;">. (1994). <span style="mso-bidi-font-style: italic;">Modernidad, Pluralismo y
Crisis de Sentido</span>.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Barcelona:
Paidos <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">Cuervo, A </span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">(2008). Nociones Sobre Poder y
Liderazgo. Introducción a la Administración de empresas. Ed. Civitas <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">Cruces, B </span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">(2005) Imaginarios sobre Ciencia
Ficción. UPEL IPB <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;">Habermas, J</span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;"> (2002). Teoría de la Acción Comunicativa I. México: Taurus.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;">Lipovestsky, G</span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;"> (2010). La Era del vacío. Barcelona: Anagrama. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;">Literas, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>L. </span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;">(2008) Poder
Simbólico y Realidad Social. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Nómadas.
Revista Critica de Ciencias Sociales y Jurídicas. En la Web.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm; text-align: center;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;">FILMOGRAFÍA<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;">Good bye Lenin</span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;"> (2003) Director </span><span style="color: black; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;">Wolfgang Becker</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;"><o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;">La Ciudad Perdida</span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;"> (2005). Director Andy García<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 14.2pt 10pt 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;">La Ola</span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: Calibri;"> (2008). Director Dennis Gansel.</span><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt;"><o:p></o:p></span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-87966358191512733292012-01-21T01:19:00.000-04:302012-01-21T01:19:24.495-04:30ESTUDIANTE DE LA UNY /PSICOLOGIA/<br />
<div align="center" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 16pt; line-height: 115%;">DE
LOS GRUPOS Y SUS MINUCIAS: BIOENERGÉTICA<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div align="right" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: right;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 14pt; line-height: 115%;">BRIGIT
CRUCES<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">El psicoanálisis es el padre
de todas las terapias. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La bioenergética
es una terapia de origen psicoanalítico, que incorpora al estudio de la psique
el fluir o estancamiento de la energía corporal. Uno de los pioneros en el
surgimiento de la bioenergética es <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Reich
<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>quien es el padre de las terapias
corporales, en su trabajo terapéutico descubrió <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>que cuerpo y psique forman una <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>identidad<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>funcional, al tratar la psique también hay reacciones somáticas, de allí
que el carácter neurótico<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>es<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>el que conlleve a los síntomas neuróticos (actualmente,
según el DSM IV <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>trastornos de distintas
tipologías).<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Lowen</span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">
(1996:13) señala que “la bioenergética está basada en la obra<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Wilhelm
Reich</b> quien fue mi maestro y analista desde 1940 hasta 1952…hacia
referencia a la identidad funcional del carácter de una persona con su actitud
corporal o estructura muscular…suele denominarse armadura porque sirve para
proteger al individuo de las experiencias emotivas dolorosas y amenazantes. Lo
defienden de los impulsos peligrosos de su propia personalidad, y también de
los ataques de los demás”. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Según Lowen fue descubriendo
la bioenergética a través de su terapia con Reich “él llamaba su terapia
vegetoterapia analítica del carácter <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y
consistía en la movilización de los sentimientos a través de la respiración y
otras técnicas orgánicas que activaban los centros vegetativos (ganglios del
sistema nervioso autónomo) y liberaban energías vegetativas” (p. 18) “la salud
emocional estaba relacionada con la capacidad de entregarse plenamente en el
acto sexual, o sea la potencia orgásmica, como él la llamaba”(p.21)<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Después de 27 años de
trabajo, estudios <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y de ejercicio como
terapeuta<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Lowen llegó a la conclusión de
que “La vida de un individuo es la vida de su cuerpo. El cuerpo viviente
incluye la mente, el espíritu y el alma, vivir plenamente la vida del cuerpo es
ser mental,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>espiritual y anímico”
(p.41). “La persona es la suma total de sus experiencias vitales, cada una de
las cuales está registrada en su personalidad y estructurada en su cuerpo”
(p.55)<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Lowen indica que el término
bioenergética se refiere<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>“al estudio de
la personalidad humana en función de los procesos energéticos del cuerpo. Esta
palabra se emplea también en bioquímica…y es un campo de investigación<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>sobre los procesos de la energía a nivel
molecular y sub molecular” (p.44) “no estamos acostumbrados a pensar en la
personalidad en función de la energía, pero son dos valores que no pueden
disociarse” (p. 45)<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">La
terapia bioenergética </span></b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">“supone un viaje hacia el descubrimiento
de sí mismo, no es breve, ni sencillo, ni tampoco está libre de sufrimiento y
penalidades…nos retrotrae al pasado olvidado pero este no fue un periodo de
seguridad e inmunidad, porque si no, no habríamos salido de él con cicatrices
de las batallas libradas y protegidos por una armadura de autodefensa
(p.100)…el propio descubrimiento no se acaba nunca…aunque se curen las heridas,
suelen permanecer las cicatrices con efectos duraderos (p.101) si el
tratamiento terapéutico no puede retrotraernos a nuestra primera naturaleza,
que es el estado de gracia, por lo menos nos acerca más a ella, con lo
cual<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>disminuirá el enajenamiento o
alienación que padecemos la mayor parte…las tribulaciones del hombre moderno”
(p.102)<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Cuánto tiempo dura la
terapia bioenergética “estará sometido al tratamiento mientras crea que merece
el tiempo, el esfuerzo y el dinero que le está costando” (p.103) ¿cómo se
pueden permear las resistencias del yo (negación, recelo, culpa, proyección y
racionalización) para aliviar la tensión muscular <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>crónica que apoya y justifica las defensas del
ego que impiden el acceso a las emociones<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>reprimidas (miedo, rabia, tristeza, desesperación) y nos alejan del
verdadero centro que es el amor?<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>“la
tendencia de muchas de estas nuevas técnicas<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>terapéuticas es provocar y liberar los sentimientos reprimidos. Muchas
veces se insiste en hacer gritar al paciente… El gritar produce un poderoso
efecto catártico sobre la personalidad momentáneamente quebranta la rigidez
creada por la tensión muscular crónica y debilita las defensas del ego en la
primera capa… dar rienda suelta a la cólera es también beneficioso para el
paciente…bajo control y en la situación terapéutica…si no sale a la superficie
el pánico<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y no se trabaja sobre el
terror, el efecto catártico de liberar los gritos…dura poco…(p.115) <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">El terapeuta debe tener
experiencia en el conocimiento<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>del
significado de la expresión corporal, para saber que ejercicios recomendar, lo
que significa una inadecuada postura, cuando la postura correcta originara
reacciones que conecten, reconecten y transformen el carácter<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>“la energía se comunica con la autoexpresión
en línea directa” (p.255)<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">El interés por la expansión
de la conciencia ha abierto a todas las terapias del enfoque humanístico la
posibilidad de que pacientes y terapeutas se encuentren en esa expansión que
incluye; al ser con su hacer, en su ser y estar con su medioambiente como un
uno finito y a la vez infinito.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">REFERENTE<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Lowen,w. (1996)
BIOENERGÉTICA. Diana. México.<o:p></o:p></span></div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-74508641168139625072012-01-21T01:01:00.000-04:302012-01-21T01:01:05.747-04:30<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<br />
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Universidad Yacambú</span></b></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Facultad de Humanidades</span></b></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Psicología de los Grupos</span></b></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<b><span lang="ES-VE" style="color: #0084d1; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 18pt;">LIDERAZGO Y PODER EN LAS ORGANIZACIONES</span></b></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<b><span lang="ES-VE" style="color: #0084d1; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 18pt;">(LA OLA: ANÁLISIS)</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div align="right" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: right;">
<b><u><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Prof</span></u></b><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">.: Ramón Medina</span></b></div>
<div align="right" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: right;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Sección: MB03NOP</span></b></div>
<div align="right" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: right;">
<b><u><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Integrante:</span></u></b></div>
<div align="right" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: right;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Javier A. Valdivé S.</span></b></div>
<div align="right" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: right;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">C.I.: 12.517.39</span></b></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<b><i><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Cabudare, Noviembre 2010</span></i></b></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">INTRODUCCIÓN</span></b></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En este trabajo se tocan conceptos importantes como son el poder y el liderazgo aplicados posteriormente al análisis de la película La Ola, pero antes es necesario aclarar conceptos importantes de manera básica y someramente, en sí, el poder es la capacidad de hacer o de afectar a algo, o de influir en otros sean personas o grupos, y la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable , para comprender que los seres humanos tienen diversas fuentes de motivación en diferentes momentos y situaciones , para inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros individuos, y de tener la capacidad de actuar de tal forma que se desarrolle un clima favorable para responder a las motivaciones y para fomentarla es lo que se conoce como liderazgo (KOONTZ y WEIHRICH, 1991), es por eso que el uso y aplicación de forma asertiva de estos dos importantísimos conceptos dentro de la dinámica de una organización es de suma importancia para su normal desenvolvimiento.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">EL PODER</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">“El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted será mas capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz”- Stephen Robbins </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La naturaleza del Poder</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La definición de Poder se expresa en capacidad potencial, ya que podemos decidir no usar dicha habilidad.. Pero el hecho de poseerla puede ser suficiente para ejercer influencia sobre otros.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El poder puede residir tanto en los individuos (directivos, lideres), como en los grupos (departamentos, comités).</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">También podemos tener en cuenta los conceptos de Poder y Autoridad, ya que esta surge cuando el poder se legitimiza..</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Liderazgo y poder en las organizaciones. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Para Robbins, los conceptos “liderazgo” y “poder” están estrechamente unidos. Los líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta ¿Qué diferencias existen entre ambos conceptos?, comenta lo siguiente: </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Uno, la compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas, tan sólo la dependencia. El liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de los que dirige. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Dos, la dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los subordinados, minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las direcciones. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Tres, el énfasis en la investigación. La investigación sobre el liderazgo, en su mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo destaca también Kotter). Busca respuestas a preguntas como ¿hasta que grado debe apoyar un líder? ¿qué decisiones deben tomarse conjuntamente con los subordinados?. En contraste, la investigación sobre el poder ha tendido a abarcar un área más amplia y a enfocarse en las tácticas encaminadas a obtener la dependencia. “Ha ido más allá del individuo como ejecutor ya que, tanto los grupos como los individuos, ejercen el poder para controlar a otros individuos o grupos”, concluye. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En bibliografía reciente sobre temas gerenciales, es frecuente encontrar determinado “acercamiento” entre estos conceptos. Warren Bennis, analizando los “Mitos sobre el liderazgo” plantea: “El liderazgo es tanto el ejercicio del poder, como el “enriquecimiento” (empowerment) de otros”, (es decir, el desarrollo del poder de otros). Whetten y Cameron ayudan a comprender mejor esto cuando plantean: </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">“Tradicionalmente, el poder ha sido definido como “tener control sobre el comportamiento de otros”; como el jefe sobre sus subordinados, los padres sobre sus hijos. Sin embargo, en el mundo de negocios de hoy, la definición de poder está cambiando. Varias tendencias en las organizaciones están cambiando la definición de poder desde “tener autoridad sobre otros” hacia “capacidad para lograr que las cosas se hagan”. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Las tres tendencias principales que plantean que están influyendo en esto son: </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Las organizaciones están siendo menos jerárquicas, más “aplanadas”, con la reducción de sus niveles de dirección (sobre todo en los niveles intermedios). Menos dirigentes deben atender a más personas. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Las tecnologías de computación ayudan a la descentralización del flujo de información y de decisiones, a los niveles más bajos. Esto, no sólo otorga más “poder” sino también mas flexibilidad a los niveles inferiores. En muchos casos, los trabajadores hacen su trabajo fuera del centro y se conectan con la empresa por computadoras. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Las fronteras tradicionales dentro de las organizaciones se están haciendo más borrosas. Algunas funcionan más como una “red de trabajo” (network) que como estructuras jerárquicas. Los cambios estructurales modifican las relaciones de autoridad tradicionales. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Estas y otras tendencias están contribuyendo a la evolución del papel del “manager típico”, al de “coach” o “mentor”. Bajo estas condiciones, el poder está más relacionado con habilidades para el desempeño que con una posición formal. Con esto, la noción del “empowerment” es particularmente importante para la efectividad de las organizaciones, concluyen. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Tipos y fuentes de poder en las organizaciones. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Robbins, citando a diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legítimo, de experto, y de referencia. Sus características principales se resumen a continuación. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Poder coercitivo. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicación, o la amenaza de aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la generación de frustración, mediante la restricción de movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas psicológicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. También, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Poder de recompensa. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignación de tareas agradables, información importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptación y los elogios están disponibles para todos en la organización, plantea Robbins. “El grado en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona”, concluye. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Poder legítimo. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es más amplio que estos, incluye la aceptación de la autoridad por los miembros de una organización. “Cuando habla el jefe, los demás lo escuchan y, generalmente, cumplen”. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Poder de expertos. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen más especializados, somos más dependientes de los expertos para lograr las metas. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Poder de referencia. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Se basa en los comportamientos o características personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la utilización, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en campañas publicitarias. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma diferente, como se resume a continuación. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Poder del puesto. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman “poder legítimo”. Concede autoridad para decidir y controlar el trabajo de los demás, incluyendo sanciones y recompensas. Además, la distribución y asignación de recursos. Cuando el “puesto” está en un nivel “céntrico” del flujo de informaciones o decisiones, o maneja un recurso del que dependen otros grupos, como sucede, por ejemplo, con el “Jefe de Informática”, su poder se extiende a otras áreas que, teóricamente, no le están subordinadas. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Poder personal. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a una persona influir en el comportamiento de otras, el “poder de referencia” que plantea Robbins. Incluye el conocimiento de “experto”, capacidades singulares o especiales para usar esta habilidad como fuente de influencia y como vía para constituir su poder personal. También el llamado “carisma”, que Gordon define como “un magnetismo personal que hace que otros se identifiquen con ellos y sus aspiraciones”. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan, explícitamente, el “ejemplo” es un factor de influencia personal muy fuerte. Che Guevara, en algunos de sus trabajos y su actividad como Ministro de Industria en Cuba, lo consideraba como uno de los atributos principales que debe tener un dirigente, ser un “modelo” de los comportamientos que deseaba en sus subordinados, que incluían: honestidad, dedicación, solidaridad, entre otros. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Poder basado en información y recursos. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos, así como las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programación de maquinaria costosa o la asignación o uso de equipos de cómputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras personas que usen el nuevo software tienen poder basado en la información. Este poder es diferente del poder del experto porque es más transitorio, el poder de la experiencia es más permanente que el basado en la información, precisa Gordon. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Redes informales, alianzas y relaciones comerciales. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando la cantidad de contactos con otros, porque comparten información y les brindan apoyo. Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones comerciales. Las redes informales desempeñan un rol muy importante en el ejercicio del poder. “Su funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legítima de un supervisor a un subalterno con influencia”, destaca Gordon. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La dependencia como fuente de poder. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Robbins plantea que, “la dependencia es la clave del poder”. Cuando usted posee algo que los demás necesitan, pero que sólo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. “Esto explica por qué la mayoría de las organizaciones tiene negocios con múltiples proveedores, en lugar de con uno sólo”, destaca. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Mintzberg coincide con esto y plantea que “la dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible”. Si nadie quiere lo que usted tiene, no creará dependencia. Para ganarla, por tanto, las cosas que usted controla deben percibirse como importantes. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Si el recurso que usted controla, es abundante, no creará dependencia y, por tanto, no le otorgará poder. Sólo podrá tenerlo si ese recurso (información, conocimientos) se percibe como escaso. Esto puede explicar por qué, en una empresa, los miembros de bajo rango que poseen conocimientos útiles, no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos últimos. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Kotter también reconoce la “dependencia” como una importante fuente de poder, pero la analiza con otro enfoque. Plantea que “Una de las características de un “manager” típico es que depende de otras personas para un desempeño efectivo de su trabajo”. Considera que la dependencia es un componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la división y especialización del trabajo, y el carácter limitado de los recursos. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Plantea que esta situación hace vulnerable el trabajo del directivo. “Sin una colaboración mínima entre todos, los managers no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y lograr sus objetivos”. Según sus experiencias, los dirigentes exitosos enfrentan la dependencia de otros con diferentes comportamientos como: siendo sensibles a las necesidades de los que dependen, eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder para ayudarlos. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">También enfrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro esferas: </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Creando un sentido de “obligación”. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y, con esto, generan un espíritu de reciprocidad. Es lo que Mintzberg llama “sustituir la dependencia por la reciprocidad y la colaboración mutua”. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Desarrollando su reputación como “experto”. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La creencia en la “expertise” de un dirigente genera dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en su ayuda cuando lo necesiten. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Promueven la “identificación” con el dirigente. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente, con las ideas y comportamientos de alguien a quién toman como “modelo”. Es lo que Robbins llama “Poder de referencia”, que incluye el “carisma” que tienen algunas personas para atraer a otros y tener seguidores. Los “managers” exitosos fomentan esto haciendo visibles y compartiendo con entusiasmo, pasión y seguridad, sus metas, valores e ideas. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Poder formal. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como recursos para desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados anteriormente. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Fisher y Ury consideran que la “dependencia” es el factor decisivo para definir quién tiene mas poder en una negociación, que fundamentan en lo siguiente: </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">“La gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como: la riqueza, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una negociación depende primordialmente de la dependencia que se tenga de los resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer (obtener) si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos de la negociación”. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Esta conclusión es la que generó la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) (BATNA, por sus siglas en inglés) que fue analizada en un trabajo anterior. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Estructuras y funciones como fuentes de poder. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Analizando la relación entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que consideran como “Fuentes de poder funcional y divisional en las organizaciones”, que se resumen en lo que sigue. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Habilidad para enfrentar la incertidumbre.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";"> </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Una función gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra función. En una empresa que tiene una estrategia de integración vertical, la división que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de “producción”. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Centralidad. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Se refiere al grado en que una función (división) se encuentra en el centro de transferencias de recursos de los que dependen otras áreas. También, la que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una productora de software, el área que proporciona la innovación de productos y servicios. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><b>Control sobre la información. </b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La información es un recurso de poder. Ventas puede controlar la función de producción al tener la información sobre lo que necesitan los clientes. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Irremplazabilidad.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";"> </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Cuando la función de un área no puede duplicarse o reemplazarse por otras áreas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el área técnica, en una estrategia de diferenciación. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Control de eventualidades. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Se refiere a su impacto en las relaciones de la organización con el entorno (oportunidades y amenazas). En un mercado en expansión, la función de producción; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de marketing y ventas. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Control sobre los recursos. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El poder que proviene de esta fuente no depende sólo de la habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar recursos en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar la demanda de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organización. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El poder de los grupos: las coaliciones. </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En ocasiones, sobre todo en las organizaciones grandes y medianas, es difícil que un individuo, o grupo, pueda ganar más poder trabajando aisladamente. En esas condiciones, el poder está relativamente distribuido entre varios individuos o grupos. Para ganar más poder, por tanto, es necesario que se “asocien” con otros miembros o grupos, formando “coaliciones”. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Mintzberg, en su investigación sobre el poder en las organizaciones, identificó dos tipos de coaliciones: las “coaliciones externas”, que se integran por individuos o grupos que se encuentran “fuera” de la organización, aunque pueden ejercer determinada influencia sobre ellas; y las “coaliciones internas”, que se forman en el interior de la organización. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Las coaliciones externas pueden integrarse por cuatro grupos distintos de agentes externos con influencia en la organización, que son: </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">los propietarios; en los que identifica cinco tipos de poder o control: control mediante la propiedad casi completa (una única persona o pequeño grupo de personas asociadas); control mayoritario, pueden ser varios propietarios que otorgan a un grupo los poderes legales de control; control minoritario, un grupo de personas con habilidad para atraer los votos suficientes que posibiliten el “control operacional” de la empresa; control mediante mecanismos legales, el caso en que una persona o grupo puede convertir la posesión de un paquete de acciones modesto y minoritario en el control de un gran número de sociedades; finalmente, control por parte de la dirección, en que la propiedad está tan ampliamente distribuida que ninguna persona o grupo posee un paquete de acciones suficiente para controlar la sociedad y, en ese caso, el poder pasa a ser ejercido por los máximos directivos (es decir, agentes que están en la coalición interna). </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">los asociados, que pueden ser proveedores, clientes, un socio, e inclusive un competidor; pueden ejercer determinado control e influencia si la organización tiene determinado grado de dependencia de ellos (uno solo o dos proveedores o clientes, por ejemplo). </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">las asociaciones de empleados, aunque son parte de la coalición interna, en ocasiones ejercen influencia “desde afuera”, mediante sindicatos o asociaciones profesionales que actúan en el entorno. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">los públicos, técnicamente hablando, se encuentran más separados de la organización, no son sus propietarios, no trabajan para ella, no la proveen y no se proveen de ella, pero, sin embargo, se sienten suficientemente afectados por su acción como para tratar de influenciarla. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Mintzberg analiza el Consejo de Administración (Directorio, como también se le llama) de la siguiente forma: “Situado entre la coalición interna y la externa- es decir entre los que realmente toman las decisiones y los que tratan de influenciarlas- se encuentra una especie de “coalición formal” conocida como Consejo de Administración”. Entre las funciones que ejerce este órgano, que le otorgan un poder importante están: elegir al Director Ejecutivo; control en los períodos de crisis; revisión de las decisiones y de la actuación de la dirección; captación de agentes externos; establecimiento de contactos y obtención de fondos para la organización; mejorar su reputación; aconsejar a la organización, entre otras. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En lo que denomina “la coalición interna” Mintzberg analiza los cinco tipos de agentes internos con influencia en la organización, con sus intereses principales, como son: </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">el Director Ejecutivo, que es el agente más poderoso en todo el sistema de poder en la organización y en su entorno “aunque el poder se distribuye entre mucha gente, el de Director sólo lo ostenta una persona”, es la persona de confianza del Consejo de Administración (Directorio) y ejerce el “Poder de referencia” para lo que utiliza los distintos sistemas de influencia con que cuenta (autoridad, estructura, sistemas, etc.). </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">los directivos intermedios, su poder, generalmente, se limita a funciones o áreas determinadas, sus necesidades se reflejan en dos fuerzas distintas; por un lado, la identificación con el Director Ejecutivo y sus objetivos y; por otro lado, el intento de satisfacer su propio impulso de obtener autonomía y poder de su propia esfera. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">los operadores, son los que llevan a cabo el trabajo básico de la organización, su trabajo consiste en llevar a cabo las acciones, tienden a identificarse menos con la organización que los directivos, pero también son agentes de influencia, tienden a proteger la autonomía de su grupo y a mejorar su prestigio y recursos que les asignan. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">los analistas de la tecnoestructura, se ocupan del diseño y la dirección formal del control y adaptación, tienden a adoptar los nombres del sistema en que trabajan: planificadores, contables, analistas de sistema, etc., su función consiste en aconsejar y no tienen autoridad formal, pero también necesitan “tener poder” que generalmente lo obtienen en su carácter de “experto”, además, en el diseño de los sistemas de operación y control, para aumentar su importancia y poder, tienden a promover cambios en la organización. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">el personal de apoyo, puede incluir grupos que proporcionan a la organización una gran variedad de servicios, desde la cafetería hasta los consejeros legales; al realizar funciones que pueden “terciarizarse”, tienen una posición de poder más débil, que tratan de fortalecer mediante sistemas de habilidades y la colaboración. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Otros especialistas analizan las “coaliciones” con otro enfoque. Plantean que pueden ser “asociaciones” (temporales o permanentes) entre individuos o grupos, para enfrentar el poder de otros que pudieran debilitarlos, como por ejemplo, una coalición o alianza entre producción y marketing, para enfrentar el poder e influencia del área financiera. En cualquier circunstancia, las coaliciones posibilitan incrementar el poder de un individuo, o grupo, que actuando aisladamente no podrían lograrlo. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">LIDERAZGO</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l2 level1 lfo3; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l2 level1 lfo3; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l3 level1 lfo4; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l3 level1 lfo4; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">FACTORES CONDICIONANTES</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Debemos considerar los siguientes factores condicionantes: </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Cultura organizacional: </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Estructura organizacional:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de relación.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Estilo personal:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y caracterológicos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Requerimientos situacionales:</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Identificación de los grupos laborales existentes:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Integrados / Desintegrados</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Aislados</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Clanes / Pandillas</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Normas, políticas y procedimientos claros:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">EL PROCESO DE LIDERAZGO</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Las personas se pueden dividir en tres grupos:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l4 level1 lfo5; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l4 level1 lfo5; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l4 level1 lfo5; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">-El individuo</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">-El grupo</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El individuo que sufre la influencia del grupo </span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">1) Líderes audaces</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">2) Líderes cautelosos</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">3) Cirujanos</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Lacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford. Lacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">4) Funerarios</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Dedicación</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca está de más enfatizar.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes estratégicos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Pasión</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Credibilidad</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las características que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Aptitudes extraordinarias</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Flexibilidad y disposición para dejar el poder</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Actitud para formar y conservar el equipo adecuado</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr".</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Características de los diferentes tipos de equipos/líderes</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este hecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el momento de que el líder audaz debe marcharse.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura, beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable, más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El papel que desempeña el motor estratégico</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser re-instruidos ó removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser "austeros y ahorrativos".</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Tenacidad y coraje</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos harían aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó las medidas para que esto fuera una realidad.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la actitud ejemplificada por Kennedy. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "insípidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las críticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fábricas, liquidar líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamental importancia.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivar al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momento propicio. Empresas con buenos productos y servicios han fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. La habilidad para escoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto forman parte del logro de los resultados deseados.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. A los clientes se les debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que existía.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y prepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras dejan que la competencia se posicione, provocan su propia defunción.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar a la compañía y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda la compañía. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la institución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En resumen, los líderes estratégicos deben:</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l5 level1 lfo6; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l6 level1 lfo7; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posición competitiva según sus características.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l6 level1 lfo7; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan estratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provecho para la organización.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l6 level1 lfo7; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuen a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organización.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l6 level1 lfo7; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l6 level1 lfo7; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo marcharse.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">ESTILOS DE LIDERAZGO</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Recorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil clarificar los aportes de las distintas escuelas de management respecto de la cuestión del liderazgo en:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Enfoques “ sustancialistas”</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">¿Cuál es el secreto de los líderes?</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo de largos años. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o "inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o gerencial al respecto.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Enfoques comportamentales</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.Los aportes más importantes en este sentido han sido los de: </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La teoría X e Y de Mc Gregor</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los sistemas gerenciales de Likert</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación, Comunicación, entre otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo. En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El Grid Gerencial de Blake y Mouton</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente. Sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Enfoques situacionales</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">· Fred Fielder</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">· Hersey y Blanchard</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación y seguridad respecto a la tarea).</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3, D4), a saber:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l7 level1 lfo8; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran alto interés.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l7 level1 lfo8; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja motivación.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l7 level1 lfo8; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l7 level1 lfo8; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">D4:"Estrellas": expertos comprometidos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y también movimientos de involución.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales: </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situación determinada.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l8 level1 lfo9; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">"Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l8 level1 lfo9; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">"Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l8 level1 lfo9; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">"Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés, sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l8 level1 lfo9; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">"Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El modelo ha sido y sigue siendo útil.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Enfoques personalistas</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los líderes?</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Warren Bennis</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos los casos los líderes:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l9 level1 lfo10; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Persiguen un sueño o propósito claro.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l9 level1 lfo10; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con él.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l9 level1 lfo10; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l9 level1 lfo10; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben aprovecharlas.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Covey</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado los espacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que la copa es lo público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habrá frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo mismo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los aportes de los nuevos carismáticos</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Enfoques prospectivos</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Charles Handy, en el siglo XXI:</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l10 level1 lfo11; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía organizacional.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l10 level1 lfo11; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El liderazgo se comparte y rota.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l10 level1 lfo11; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l10 level1 lfo11; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Peter Senge, en el siglo XXI:</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante. Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Edgar Schein, en el siglo XXI:</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a lo único permanente en las organizaciones:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l11 level1 lfo12; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l11 level1 lfo12; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l11 level1 lfo12; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador de cultura.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l11 level1 lfo12; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">4.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes características personales:</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Percepción del mundo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Motivación a cambiar y aprender.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Disposición para compartir el control de procesos con otros.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTON</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados, junto con uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-Yetton. El modelo se hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-Blanchard y House, puesto que se ocupaba de forma explícita de las diferencias situacionales. Pero difería significativamente de cada uno de los tres planteos porque formulaba su interés por el grado y la forma de participación en la toma de decisiones. No pretendía ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen los líderes. Por el contrario, se centraba sólo en aquellos aspectos que influyen en que los líderes compartan su poder, y en la participación y la influencia de quienes trabajan con ellos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En segundo lugar, difería en el significado del término "situación". Para Fielder, la situación es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del líder; para Hersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que dirigen; para House es el trabajo asignado a los subordinados. Para Vroom y Yetton, la situación es un problema de decisión al que se enfrenta el líder. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de características que deben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo a aplicar al mismo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco procesos de decisión, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más participativo). Esto se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete "atributos del problema". Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose en los siete factores siguientes:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisión</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos técnicos de la decisión. Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con la información potencialmente disponible. Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante, otras cualidades se convierten a su vez en críticas para una decisión eficaz.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen constantes, aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisión tenga, a su vez, considerable importancia, permiten procesos más participativos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">2. Atributo B: Información del líder respecto al problema</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Si un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este atributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para resolver el problema o tomar la decisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom y Yetton dan al término "información" el significado de datos técnicos relevantes sobre las consecuencias externas de las alternativas, y no el de información sobre qué solución "gustará" más a los subordinados. En general, el modelo prescribe una opción más participativa por parte del líder cuando éste carezca de información.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">3. Atributo C: Grado de estructuración del problema</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes siguientes del problema:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Su estado actual.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Su estado deseado.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menor experiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien el estado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el mismo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección participativa, procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de un problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos más orientados hacia el grupo para problemas peor formulados o comprendidos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en práctica efectiva</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de su aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por parte de los subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo tiene mucho en común con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otros factores. Pero se diferencia de él en la necesidad de aceptación y apoyo para conseguir poner en práctica la decisión.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la aceptación. En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados en la ejecución de la decisión. Si no van a tener ninguna participación en ésta, la necesidad de su aceptación es mínima. Estas situaciones se califican de "problemas extraños".</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel que desempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y preestablecidos que demanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan del cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni de compromiso alguno por su parte.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y de compaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un requisito de aceptación como una señal de que se requieren procesos más participativos de toma de decisiones.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir aceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que darán lugar a la aceptación de las decisiones del líder son:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l12 level1 lfo13; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas del juego". Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre quienes se trata de influir aceptan como algo legítimo dicho intento para influir sobre ellos. Si los subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o que el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder legítimo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l12 level1 lfo13; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales. En las empresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones de aquellos líderes y directivos considerados como personas informadas y conocedoras de su trabajo y se exprese abierta oposición a las decisiones de líderes considerados como ignorantes y desinformados. Para ser eficaz, la pericia, debe existir "de cara al público". Lo que cuenta para que una decisión sea aceptada no es tanto estar en posesión de conocimientos, sino el hecho de que los demás lo crean así.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l12 level1 lfo13; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif"; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos hacia el líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la admiración. La palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las más importantes manifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de las empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación de trabajos, los salarios y las posibilidades de ascenso de sus subordinados. ¿Les proporciona esto algún poder? La respuesta es " ¡sí... pero...! ". La influencia que se deriva de controlar premios y sanciones, si no va acompañada por cualquiera de las otras bases del poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los premios y sanciones son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más intangibles, como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo plano, muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción. Las probabilidades de aceptación de una decisión autocrática tomada por un líder dependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta que haya tomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La cantidad que se necesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relación con las necesidades de cada decisión concreta. En el modelo se recomienda una mayor participación cuando el líder carece del poder necesario para "vender su propia decisión".</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Hace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder de empresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir que sus compañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto por él, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de las actividades del grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un papel similar: en el contexto de una decisión determinada, el hecho de compartir objetivos es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos más participativos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respecto a medios como a fines.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas...</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionar sus diferencias.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La tercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existencia de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas más participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sí para resolver problemas.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos importancia que el de cualquiera de los otros atributos. Su papel es básicamente el de "afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la cuarta proposición anteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solución más participativa, en la que se puedan resolver las diferencias antes de tomar la decisión.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">TENDENCIAS DEL LIDERAZGO</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">1. Edad del liderazgo de conquista.</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">2. Edad del liderazgo comercial.</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">3. Edad del liderazgo de organización.</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">4. Edad del liderazgo e innovación.</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">5. Edad del liderazgo de la información.</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">6. Liderazgo en la "Nueva Edad".</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l13 level1 lfo14; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l13 level1 lfo14; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l13 level1 lfo14; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l13 level1 lfo14; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. </span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">ANALISIS DE LA PELÍCULA: LA OLA</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Sinopsis</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">A raíz de una pregunta por parte de un alumno acerca del<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>nazismo y sus repercusiones, un profesor decide aplicar los conceptos que en la época de la Alemania nazi se instauraron: disciplina, control, sentido de comunidad, acción y orgullo en la misma clase. Lo que empezó siendo un ejercicio práctico y didáctico acabará tomando una fuerza inusitada.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Rainer está enfadado. Al este profesor de instituto le ha tocado el tema de la Autocracia para los proyectos de la próxima semana. No es realmente su tema preferido. Habiendo sido en su juventud un ocupa en Berlín y habiendo participado en numerosas manifestaciones de izquierda, Rainer prefiere enseñar las ideas tras la anarquía. Pero su colega, el Dr. Wieland, se niega a hacer el cambio.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Lunes.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";"> El Grupo de Autocracia tiene un comienzo complicado. Todos están más que hartos de discutir el fascismo, un tema perenne en las escuelas alemanas que solamente consigue enojar a la clase. "Vale sí, los Nazis eran una mierda. Ya hemos captado el mensaje." Entonces alguien comenta algo que despierta una reflexión en Rainer. "¿Así que no creen que otra dictadura sea posible en Alemania?" En ese mismo momento, decide llevar a cabo un experimento con la clase. En primer lugar, necesitan a un lider, una figura de autoridad. Ordena a los alumnos que le llamen "Mr. Wieland" desde ese mismo momento, y siempre dirigirse a él en pie. De un momento a otro la clase se infunde de disciplina y concentración. Rainer les apremia a la "fuerza a través de la disciplina." Kevin rechaza las reglas del juego y es expulsado de clase. Esta nueva energía absorbe incluso a no miembros de la clase, como Tim.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Martes.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";"> "Buenos días, Mr. Wenger!" Rainer no puede creer lo que ve. En vez de caos y ruido, tiene ante sí una clase ordenada y de comportamiento impecable. A continuación, ofrece el eslogan del día, “fuerza a través de la unidad.” Los alumnos con notas malas son sentados al lado de otros alumnos con mejores resultados, ya que "si todos trabajamos juntos, seremos más fuertes." La clase acoge la sugerencia de introducir un uniforme de camisa blanca con entusiasmo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Miércoles</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">. Karo no sabe qué esta pasado. Ella ha sido la única que no ha respetado el código de vestimenta, y es que no le gusta el blanco, y ahora se siente como una oveja negra entre la gente de su clase. Normalmente, es ella la que corta el bacalao en la clase, pero ahora de repente, se ve relegada a un lado, ¡por una simple camisa! Su incomodidad crece más y más durante la clase. Cuando los alumnos recogen sugerencias para dar un nombre al movimiento, Karo es claramente ignorada. El hecho de que sea la sugerencia, La Ola, de su novio la que salga elegida no hace mas que empeorar las cosas. Sintiéndose insultada, Karo comienza a replegarse. No puede ya ni confiar en su mejor amiga, Lisa: "¿Estáis todos contra mi ahora, con vuestras camisas blancas ?"</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">La energía de La Ola comienza a extenderse por el grupo de teatro y el equipo de water polo equipo también. En lugar de competir entre ellos, de repente los chicos comienza a cooperar entre sí. Su espíritu de equipo resulta infeccioso. El entusiasmo de los miembros de La Ola es imparable: Sinan<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>diseña un logo para ellos. Tim les crea un sitio web, montan su propio blog en MySpace. La Ola va ganando fuerza. Rainer lo llama "Fuerza a través de la acción," un lema que sus seguidores no tardan en hacer realidad: en una sola noche llenan las paredes de la cuidad con grafitis con su logo. "Esta es nuestra señal !Vamos a darle la vuelta a esta ciudad como una ola!"</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Jueves.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";"> La Ola se ha adueñado de toda la escuela. Con orgullo, Sinan y Bomber<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>enseñan a Rainer el saludo de La Ola que han ideado. "Todos los grupos tienen su saludo ¿no? Como el Poder Negro." Cuando Karo ve que a los alumnos que no hacen el saludo se les niega el acceso a la escuela, decide que ya ha tenido bastante. En ese momento, se enfrenta a Rainer: "!Todo esto se ha descontrolado!" Rainer a su vez está teniendo problemas familiares. Su esposa, Anke esta furiosa con él. En la sala de juntas están reunidos hablando sobre el propio Rainer. Cuando Tim aparece para ofrecerse como guardaespaldas personal de Rainer, él mismo comienza a darse cuenta de que las cosas han ido demasiado lejos y de que está perdiendo el control de La Ola.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Viernes</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">. La clase se rebela. Durante la noche, alguien ha distribuido panfletos con el lema de "Paremos LA OLA!" por toda la escuela. Las sospechas recaen inmediatamente sobre Karo. Pero primero tienen que ocuparse del partido de water polo contra otro instituto. El equipo tiene las gradas llenas de seguidores. Por todos lados pueden verse camisas blancas. La atmósfera es perfecta, el equipo se entrega al cien por cien, están ganando el partido. De repente, el clima se descontrola. Karo y Mona se han colado en el partido y empiezan a repartir folletos de "Paremos La Ola!" por todas partes. En ese momento todo se descontrola. Surge una pelea entre los alumnos del instituto rival y entre los propios jugadores en el agua. El árbitro cancela el partido. Marco no puede creer lo que ha sucedido y se enfrenta a Karo: "! Habríamos ganado si no lo hubieras estropeado todo!" En su furia, le golpea. La Ola se ha convertido en un monstruo. Asombrado por su propia reacción, Marco acude a casa de Rainer y le suplica que ponga fin al experimento. "!La he golpeado simplemente por estar en contra de La Ola, y eso que la quiero!" La Ola se ha descontrolado completamente. Rainer se da cuenta de que todo ha ido demasiado lejos, pero ¿cómo parar La Ola?.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Sábado.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";"> Reunidos todos en el gimnasio Rainer hace un último esfuerzo por dar a entender a los simpatizantes de este grupo,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>que tan lejos ha llegado La Ola,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la situación se sale de control cuando toman a Marco como traidor al movimiento y Rainer los hace entender lo lejos que han llegado al tomar acciones en contra de un compañero que antes era un representante de peso dentro de la ola, y decide dar fin al experimento que inicio al inicio de la semana, a lo que Tim entra en un estado de desesperación por haber tomado este experimento de manera muy personal y como forma de vida y no esta dispuesto a dejar que se disuelva lo que para el consideraba una especie de familia donde se sentía aceptado por quien era, a lo que atenta contra la vida de uno de sus compañeros, para luego irremediablemente quitarse la vida, al ver todo esto, Rainer ve lo lejos que llegó el experimento y que pudo haberlo detenido antes de que todo esto sucediera, pero ya era demasiado tarde el daño estaba hecho y el debía correr con toda la responsabilidad del hecho.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Genero de la película:</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";"> Drama</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">En que hechos se Basa</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El hecho real que ha inspirado esta película tuvo lugar en 1967, en una escuela secundaria de Palo Alto, California. Al experimento se lo conoció como “The Third Wave” (“La Tercera Ola”), y fue ideado por el profesor Ron Jones, como demostración de lo que había sido el movimiento Nazi.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Este nombre se lo dio el profesor de historia Ron Jones, el cual dirigió el mismo el experimento con alumnos de secundaria en el instituto Cubberley High School, en Palo Alto, California.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Cuando Jones no fue capaz de explicar a sus alumnos como en la Alemania Nazi los ciudadanos (sobre todo los alemanes no judíos) permitieron que se exterminaran a millones de judíos y otros llamados “indeseables”, decidió mostrárselo llevando a cabo un experimento que recreaba la Alemania Nazi en esa misma clase.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El experimento comenzó con cosas simples, como sentarse apropiadamente, insistiendo hasta que los alumnos eran capaces de entrar y sentarse correctamente en menos de 30 segundos sin hacer ruido. Luego procedió a tomar un rol más autoritario, lo que resultó una drástica mejora en los resultados académicos de los alumnos. Jones impuso unas cuantas reglas más, pensando que sería un experimento de un solo día. Estas consistían en que sus alumnos estuvieran sentados hasta que sonara la segunda campana y debían realizar preguntas poniéndose de pie y estando formuladas en tres palabras o menos, todas ellas comenzando con las palabras “Sr.Jones”.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Para el segundo día de clase, el grupo de alumnos había adquirido un profundo sentido de la disciplina y comunidad. Jones nombró al movimiento “La Tercera Ola”, ante la creencia popular de que la tercera ola es la más larga y fuerte. Además, inventó un saludo similar al del Nazismo y ordenó a sus alumnos a saludarse así, incluso fuera del centro. Todos los alumnos obedecieron la orden.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El tercer día, el movimiento había tomado vida propia. La clase pasó de 30 a 43 alumnos. Todos ellos mostraron mejoras académicas y una gran motivación. Jones continuó con su experimento dando una tarjeta de miembro a los alumnos pertenecientes al movimiento y asignándoles tareas, como el diseño de un logo o no dejar que entrara a la clase cualquier persona que no perteneciera al movimiento. Además, enseñó a sus alumnos como iniciar a otros en el movimiento y al final del día el movimiento contaba con 200 miembros. Jones quedó sorprendido al comprobar que había estudiantes que le reportaron casos de miembros que no seguían las reglas del movimiento.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El cuarto día, Jones, el cual comenzaba a estar asustado con las proporciones que había adquirido el movimiento, decidió poner fin al experimento. Los alumnos se estaban involucrando demasiado al movimiento y su disciplina y lealtad eran notables. Anunció a sus alumnos que La Tercera Ola pertenecía a un movimiento mundial y que para el día siguiente se iba a presentar un candidato para las presidenciales. Jones ordenó que todos ellos fueran al dia siguiente a una reunión para presenciar el anunciamiento.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Ese día, Jones les dijo que el movimiento tenía un líder mundial y les puso un video sobre Adolf Hitler. Les explicó que el movimiento no era más que un experimento sobre el fascismo y que ellos, en tan sólo cuatro días, se habían creado voluntariamente un sentido de superioridad, similar al de la población Nazi.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Este experimento tiene implicaciones evidentes de la maleabilidad mental del ser humano. Tiene un gran interés no solamente para aquellos psicólogos que desean comprenderlo y prevenirlo, sino para aspirantes a dictadores que quieran intentar recrearlo. Afortunadamente, se sigue sabiendo muy poco sobre las pautas del experimento.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Análisis</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Luego de abarcar el marco metodológico y teoría concerniente a liderazgo y poder para poder abordar este análisis es necesario también conceptualizar otro concepto que es tocado en la película y es la autocracia y que tiene mucho que ver con lo antes expuesto, el concepto de autocracia es un concepto político que se utiliza para designar a aquellos tipos de gobiernos o grupos en los cuales el poder se concentra en una sola persona y que, por lo tanto, no se permite la participación de otros individuos o grupos sociales. La autocracia fue muy característica de diferentes momentos de la historia de la Humanidad y aunque hoy en día la forma de gobierno más común es la democracia, esto no impide que algunos personajes políticos se impongan sobre los restantes poderes para mantenerse en su lugar por tiempo indefinido. La palabra autocracia proviene del griego para el cual el término autos significa “uno mismo” y kratos significa “gobierno”. Esto nos da a entender que la autocracia es el gobierno de uno solo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Abordando el tema inmediatamente se ve como inicialmente al comenzar el experimento del profesor Rainer, este actúa como principal líder del grupo, ejerciendo una figura de poder legitimo sobre sus alumnos ya que en este estrato del poder se incluye la aceptación de la autoridad por parte de los miembros del grupo, es decir cuando el líder ordena los demás escuchan y generalmente cumplen, se puede ver también que dentro del recién formado grupo, se van formando ciertos sub-grupos lideres dentro del mismo encargados de llevar un control sobre los demás subordinados digamos serian lideres de nivel 2 que no esperan a llegar al nivel del líder principal, su función es netamente funcional y de control, como lo vemos en el caso de los personajes de Marco, Sinan y Bomber, se convierten en los cabecillas principales del grupo en los encargados de poner ciertos lineamientos que algunas veces se le escapan al líder principal o que son cosas de menor importancia, también están los miembros del grupo que son ambivalentes y necesitan la seguridad de pertenecer a la misma organización sin importar su criterio, siguen lo que los demás hacen, es algo muy común en los régimen autocráticos, es lo que se llama el factor de dependencia grupal. También se pudo ver a aquellas personas que están reacias a pertenecer a un grupo o ser insertadas a una organización autócrata la cual niega en cierta manera el libre albedrío por parte de los miembros, se rebelan en contra del mismo formando un grupo reaccionario el cual lucha o hace resistencia a las actividades del grupo autocrático, en la película se puede ver esto cuando dos de las jóvenes (Mona y Karo) se niegan rotundamente a seguir las directrices del grupo y forman por así decirlo una resistencia, niegan el papel de líder de manera categórica rebelándose en contra del sistema impuesto por el mismo.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">Tenemos que dentro de este tipo de grupos autocráticos siempre existe el fanatismo ciego, y las personas que están inmersos en esta etapa siguen ciegamente las directrices propuestas por el líder sin poner por delante sus puntos de vista sus valores y criterios, tergiversando muchas veces la realidad, como es el caso del personaje Tim que se toma todo de manera muy radical y fanática, al quemar toda su ropa y al actuar de la misma manera dentro y fuera de las actividades que realiza en la organización, el grupo para el lo es todo, es más importante incluso hasta su vida misma, llegando al final de la película llegando a lastimar a uno de los compañeros hiriéndolo con un arma de fuego y a quitarse la vida al saber y darse cuenta que el grupo o la organización a la cual el tiene una dependencia y una fé ciega se desmorona y se deshace ante sus ojos siendo este hecho provocado por el mismo líder que creo al grupo el profesor Rainer, vemos entonces como el uso del poder debe ser usado de una manera muy responsable ya que este influye de diferentes maneras sobre ciertos individuos dentro de una organización, y de la importancia de ejercer un buen liderazgo a aquella persona que ejerza este papel dentro de un grupo guiar y dirigir de forma asertiva, y no dejarse guiar por intereses personales lejos del beneficio grupal, y es por esto que desde mi punto de vista y dentro de los enfoques comportamentales de liderazgo se entra en la teoría X e Y de Mc Gregor la cual enuncia La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo, es por esto que tengo la seguridad de porque las personas que aplican dentro de un grupo u organización un tipo de liderazgo autocrático esto siempre tenderá al fracaso y a la disolución del grupo como tal que fue lo que se vio como dije anteriormente al final de la película, resultando en la disolución del grupo La Ola y en vista de los sucesos acaecidos con dos de los estudiantes el profesor es puesto a la orden de la justicia ya que no pudo ejercer un liderazgo óptimo y el uso del poder fue usado de manera incorrecta y desmedida, ergo, se cometieran errores garrafales, vemos entonces como esta interesante película aleccionadora, esta muy acorde con ciertas realidades que se viven en ciertos países del mundo hoy en día y es para reflexionar sobre el papel que desempeña cada uno dentro de una sociedad si quedarse estático no actuar y seguir la corriente, o despertar y actuar para corregir las cosas que hay que corregir para que vayan mejor.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">CONCLUSION</span></b></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">El uso adecuado del poder y un liderazgo bien llevado son elementos de suma importancia dentro de la creación desarrollo y desenvolvimiento de las actividades de una organización y de la interrelación de cada uno de sus miembros, permitiendo así un ecosistema grupal idóneo para cumplir todas las metas que se propongan dentro de la organización misma, solucionando problemas de manera efectiva y asertiva dentro de la misma.</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;">
<b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">BIBLIOGRAFÍA</span></b></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l14 level1 lfo15; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l14 level1 lfo15; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">http://www.definicionabc.com/politica/autocracia.php</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l14 level1 lfo15; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">http://www.degerencia.com/articulo/fuentes_de_poder_en_las_organizaciones</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l14 level1 lfo15; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial","sans-serif";">(http://www.degerencia.com/acodina</span></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-79877772588723278472011-10-24T11:38:00.000-04:302015-06-23T21:57:22.226-04:30<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
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<span style="color: #f3f3f3;"><span style="background-color: black;"><b><br /></b></span></span></h2>
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<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
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<span style="color: #f3f3f3;"><span style="background-color: black;"><b><br /></b></span></span></h2>
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<div align="center" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;">
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<span style="color: #f3f3f3;"><span style="background-color: black;"><span style="font-size: large;"><span style="font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="line-height: 115%;"><span style="font-family: Calibri;">¿Se puede aplicar el psicoanálisis a la terapia de grupos?</span></span></span></span></span></span></h2>
</div>
<div align="right" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: right;">
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<span style="color: #f3f3f3;"><span style="background-color: black;"><span style="font-size: large;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; line-height: 115%;">BRIGIT CRUCES</span></span></span></span></h2>
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<h2>
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">1.- Si consideramos el término psicoanálisis partiendo de Freud, él jamás trabajó con grupos. No obstante, algunos de sus preceptos están relacionados con la relación sociedad-individuo, él aporta la idea de la estructuración de la personalidad a través de<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la historia infantil-familiar del sujeto y su engranaje en la conformación del aparato psíquico. En ese sentido, aparecen los conceptos<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>súper yo y transferencia<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-ansi-language: ES;">como una de las instancias del aparato psíquico, constituido por la internalización de las relaciones sociales más significativas; de este modo, considera que la conciencia moral del hombre es la heredera de la cultura ética de sus progenitores y de su grupo social. (¿Precursor de la Socio-biología<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>o<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>en el contexto se gestaba las ideas de Darwin?)</span></span></span></h2>
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span style="color: white; font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-ansi-language: ES;">Para Freud el individuo estaba inmerso en la masa, en lo social, por lo tanto toda psicología individual era social y viceversa, siguiendo en la onda de Darwin si se transforma un sujeto cambia la manada. Freud era un reaccionario uno de sus libros critica las ideas de dos de sus contemporáneos Tarde y Le Bon y señala <i style="mso-bidi-font-style: normal;">"</i><i><span style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-style: normal; mso-bidi-font-style: italic;">en la vida anímica individual aparece siempre integrado el otro como modelo, objeto, auxiliar o adversario</span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;">…</i><i><span style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-style: normal; mso-bidi-font-style: italic;"> los individuos reemplazan su ideal del yo por un mismo objeto y como consecuencia hacen una identificación recíproca de sus yoes” </span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;">“</i><i><span style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-style: normal; mso-bidi-font-style: italic;">identificación</span></i><i style="mso-bidi-font-style: normal;">” </i>como <i style="mso-bidi-font-style: normal;">“</i><i><span style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-style: normal; mso-bidi-font-style: italic;">la manifestación más temprana de enlace afectivo a otra persona</span></i>” (Textos Fundamentales: Psicología de las masas y análisis del yo. Ob.cit p. 115). </span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span style="color: white; font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; mso-ansi-language: ES;">Freud estudió la conducta de las masas a través de su afiliación al líder, él vivió la primera guerra mundial y falleció cuando iniciaba la segunda. Escribió que los individuos se unían a otros era en seguimiento al líder por razones más individuales que grupales, más afectivas que lógicas…</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span style="mso-ansi-language: ES;"><span style="font-family: Calibri;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>“…al formular un juicio general de esta especie, siempre se corre peligro de olvidar la abigarrada variedad del mundo humano y de su vida anímica…(p.7) Las tres fuentes del sufrimiento humano: la supremacía de la Naturaleza, la caducidad de nuestro propio cuerpo y la insuficiencia de nuestros propios métodos<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>para regular las relaciones humanas en la familia, el estado y la sociedad” (p.29)…La experiencia psicoanalítica ha subrayado enérgicamente esta afirmación…los hombres más inteligentes se conducen de pronto ilógicamente …en cuanto el conocimiento exigido tropieza en ellos con una resistencia sentimental…por qué los pueblos y las naciones se desprecian…En este caso sucede precisamente como si todas las conquistas morales de los individuos se perdieran al diluirse en una mayoría de los hombres… y sólo perdurasen las conductas anímicas más primitivas, las más antiguas, las más rudas… ”(Freud; El malestar en la cultura, 1973:111) </span></span></b></span></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">2.- Freud trataba<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de acercarse al inconsciente <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de sus pacientes de distintas formas: dos de ellas son la asociación libre y la hipnosis (actualmente se ha avanzado mucho en este campo y se pueden hacer hipnosis grupales)</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">3.- Freud también utilizó otros métodos como los<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>alucinógenos razón por la cual ha sido muy estigmatizado, no obstante<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>es Freud quien<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>propone el binomio psique-soma (para su momento estaba en boga el método naturalista de la biología y estaba sobre el tapete lo fisiológico)</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">4.- Para la época de Freud era impensable la posibilidad de terapias grupales e inclusive sólo los que tenían poder económico podían pagar terapias individuales, esto se vislumbraba <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>como una moda de ricos, e inclusive como algo sólo para mujeres, dado que la mayoría de pacientes de Freud eran mujeres u homosexuales. (Quizás por tener <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>pacientes féminas acuñó el término de “histeria”, que significa útero, no obstante, actualmente, hay muchos hombres que también son histéricos, ¿hay que repensar el término, la sintomatología, o a ambos?)</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">5.- El planteamiento de Freud sobre el Inconsciente, la libido <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ha permitido de algún modo el avance de la psicología como ciencia, porque a pesar de que mucha gente difiere de él y tratan de descontextualizar su experiencia psicoanalítica, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>es a través de ella que han realizado sus postulados (Adler, Klein, Jung, y muchos otros “neopsicoanalistas”)</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">6.- ¿Existe o no existe el inconsciente? Freud trató de sistematizar algo que es inasible, pero eso no niega su existencia, simplemente observó que en la literatura universal, los escritores lograban dibujar los personajes desde perspectivas internas-subjetivas y a través de eso, dejar constancia de una vida que se parecía<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>a la de muchos, a pesar del tiempo y los espacios contextuales, de allí el análisis profundo de libros donde analiza <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la literatura universal y el arte. Los mitos griegos por ejemplo. </span></b></span></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt;">El mismo Freud<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>poco antes de su muerte (1939), después de haber revisado sus planteamientos sobre el yo, el ello y el súper yo, el ego, el consciente y el inconsciente, admite que el tiempo le ha permitido variar algunas de sus percepciones iniciales, porque sabía que su teoría era un continuo, y por ende no estaba acabada, y con respecto al inconsciente escribe: </span></b></span></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 10pt;">“El concepto de inconsciente ha estado mucho tiempo golpeando las puertas de la psicología y rogando ser admitido por ella. La filosofía y la literatura han jugueteado a menudo con él, pero la ciencia no ha podido encontrarle utilidad. El psicoanálisis ha sabido asir el concepto, tomarlo con seriedad y darle un contenido nuevo” (Sigmund Freud,Textos fundamentales del psicoanálisis,1993: 171) </span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt;">¿Dónde está el inconsciente? <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La neurobiología actualmente hoy<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>2011 lo está ubicando en la Amígdala, que<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>junto al Hipocampo, son los que permanecen en actividad mientras el sujeto duerme, pero más que ubicarlo en cualquier esquema,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>el inconsciente está en el sujeto, habitándolo; ¿dónde es lo inconsciente? en el discurso del sujeto, discurso al cual precisamente se encuentra sujeto y por el cual, al ser escuchado, un sujeto podrá, eventualmente, encontrarse.</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt;">Negar lo inconsciente<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>es aceptar que el sujeto está tan enajenado, tan ausente de<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>sí que no puede darse cuenta ni por sí mismo, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ni con ayuda de <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>otro de<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>sus sueños, de sus lapsus,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de sus actos fallidos,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de sus síntomas. Tan escindido qué no se pregunta por qué se le olvidan ciertas cosas, por qué utiliza nombres o frases determinadas cuando quiere decir otras… el inconsciente sigue allí… en cada uno latente….</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-VE;">¿El inconsciente es una creación del paciente y el psicoanalista? No creo, sólo hay que escuchar a la gente hablar, aunque no sea con uno con quien hable, el inconsciente pulsa cualquier conversación…. dónde está<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>el psicoanalista cuando un marido se equivoca llamando a su esposa <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>por el nombre de otra mujer que es su amante…. No está su inconsciente queriendo revelar algo…delatarlo…; lo reprimido pulsa por revelarse… y los miles de detalles que acuden a la mente consciente una vez que se revela un fraude del tipo que sea…. Siempre estuvieron allí, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>pero la mente consciente los obvió….y ahora que se develan, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>fluyen cristalinamente….</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-VE;">Quién quiere acabar con el inconsciente….y la técnica psicoanalítica….primero, la falta de tiempo para abocarse a sí mismo: segundo, la falta de dinero; tercero, el ser<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>engranajes de la producción, parar es perder; cuarto, los medios de incomunicación, los seres son más moldeables mientras más escindidos estén; quinto, la empresa de los fármacos que cura ansiedad, depresión, neurosis…en periodos de un mes con posibilidades de dependencia a ciertos medicamentos…ansiolíticos…antidepresivos… el Prozac se vende más que el agua.</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-VE;">“<span style="mso-bidi-font-style: italic;">El inconsciente hace un papel organizador en la constitución y reproducción de una subjetividad dentro de las relaciones de poder y de los intereses sociales contemporáneos. Pero ello no obliga a verlo como un subproducto pasivo del campo social. Las relaciones entre realidad psíquica e intereses sociales son complejas, contradictorias, una dinámica inconsciente labora en ellas para procesar y transformar relaciones ideológicas del campo social, a través de condensación, desplazamiento, trastornos</span> del afecto, etc.”<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>(Elliot, disponible en </span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt;"><a href="http://www.encuentropsicoanalítico.com/"><span style="mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-VE;">www.encuentropsicoanalítico.com</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-VE;">).</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">7.- <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>¿Qué hay del psicoanálisis<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>aplicado a los grupos <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>después de Freud?</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Freud no trabajó con grupos pero sentó las bases teóricas para que otros pudieran hacerlas, Análisis Transaccional, Gestalt, Anzieu, Pontalis, Käes son nombres ligados al trabajo grupal con abordaje psicoanalítico, no todo el mundo puede ser psicoanalista; <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la técnica de abordaje requiere de pericia y destreza tanto en el campo experiencial individual como en el grupal.</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Actualmente se están realizando investigaciones en el campo del psicoanálisis a nivel grupal, los investigadores parten de la consulta individual de cada uno de los sujetos que luego conformaran el grupo de<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la terapia. Los aspectos trabajados parten de la transferencia, la cotra-transferencia, la identificación, la relación objetual y las fantasías inconscientes. En este sentido se muestran dos investigaciones.</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">El Dr. Henry Ezriel en su trabajo<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Enfoque psicoanalista, relata la experiencia que en este sentido se lleva a cabo en la Clínica Tavistock <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y destaca que el <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>interés de los psicoanalistas para la aplicación de su método a grupos de pacientes deriva directamente del desarrollo de la teoría y práctica psicoanalítica, la cual ha llegado a un punto donde este paso era una consecuencia lógica. Dos tendencias principales psicoanalíticas parecen estar en relación con el desarrollo de la técnica grupal la transferencia y las fantasías inconscientes (disponible en enfoque psicoanalítico del tratamiento de grupos) </span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">También se puede encontrar la investigación de Bleger y Pasik <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>titulada Psicoanálisis grupal ¿cómo,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>cuándo y por qué? realizado en el Centro de Estudios de Psicoterapias en este trabajo se parte de la teoría de Freud y se actualiza en los postulados neofreudianos<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>hasta Deluze, en este sentido explican: </span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 19.85pt 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 9pt;">La “grupalidad” psiquica describe una organización y un funcionamiento del aparato psíquico; las formaciones y procesos intra-psiquicos estan organizadas por una estructura de grupo entre los elementos que los constituyen. La estructura grupal define a la fantasía, al sistema de relación de objeto, al yo, a la estructura de las identificaciones y a las imágenes.</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 19.85pt 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 9pt;">De acuerdo a esta conceptualización es posible establecer relaciones entre los ámbitos inter e intra-subjetivo grupal, es posible articular la realidad psíquica interna con la realidad psíquica del grupo. El grupo externo ofrece a la puesta en escena de los grupos internos una predisposición, una forma en la que van a jugar los procesos primarios; los objetos internos podrán ser allí desplazados de un sujeto a otro, condensarse en una figura de compromiso, difractarse en varios miembros del grupo. El grupo externo adquiere valor de prolongación o de una extensión de los grupos internos. En este sentido lo que ocurre en el grupo es también <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>experimentado y elaborado como pertenencia intra-subjetiva. Lo que cada sujeto pone en el grupo pertenece a configuraciones de grupos internos, recíprocamente el agrupamiento contribuye a la construcción de algunos grupos internos. (Disponible en <a href="http://www.campogrupal.com/psicoanalisisgrupal">http://www.campogrupal.com/psicoanalisisgrupal</a>)</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 19.85pt 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 12pt;">Por último el trabajo de Cesio que destaca que para el abordaje psicoanalítico es importante:</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 19.85pt 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 19.85pt 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="background-color: black;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 9pt;">Integrar un grupo terapéutico implica armar un proyecto compartido con otros; en quienes la persona buscará apoyo, se verá reflejada, podrá disentir con ellos (o le provocará enojo hacerlo), compartirá la vivencia de 'problema' en el sentido que esos 'otros cercanos' (sus compañeros del grupo) también sufren. Se pondrá en marcha entonces, un proceso emocional que crecerá con la progresión del trabajo terapéutico, del incremento de la confianza; de la posibilidad de acceder al conocimiento de sensaciones y sentimientos penosos (propios y de los demás). El trabajo analítico posibilita la comprensión y elaboración de los mismos; con la idónea intervención de un terapeuta. La tarea del profesional psi es acompañar y promover este proceso; estimular la irrupción de recuerdos, de asociaciones, de los diversos comportamientos en el grupo, para posibilitar la comprensión respecto del conflicto limitante y productor de sufrimiento. Hay otros elementos que se requieren para que el grupo se convierta en un lugar seguro, confiable y que proporcione un lugar de pertenencia (disponible en Enigma Psi o </span><span lang="ES-VE" style="font-family: "Arial", "sans-serif"; font-size: 9pt;"><a href="mailto:cesio.sonia@gmail.com">mailto:cesio.sonia@gmail.com</a>)</span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 19.85pt 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="color: white;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 19.85pt 0pt; mso-layout-grid-align: none; text-align: justify;">
<span style="color: white;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<br /></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-6029231167530359132011-09-09T10:35:00.000-04:302012-05-15T21:31:14.614-04:30EL MOVIMIENTO SANDINISTA<div>
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I N D I C E<br />
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1. BREVE GEO-HISTORIA<br />
1.1 Geografía<br />
1.2 Período Colonial<br />
1.3 Independencia<br />
1.4 Época Moderna<br />
<br />
2. AUGUSTO CESAR SADINO<br />
2.1 La Ideología de Sandino y el Movimiento<br />
2.2 El Desarrollo del Movimiento<br />
<br />
3. ANÁLISIS DEL MOVIMIENTO<br />
3.1 Periodo<br />
3.2 Cómo empezó* el Movimiento?<br />
3.3 El Liderazgo<br />
3.4 Adherentes y Miembros<br />
3.5 Las Metas del Movimiento<br />
3.6 Tácticas y Estrategias<br />
3.7 Los Recursos del Movimiento<br />
3.8 El Final del Movimiento<br />
CONCLUSIONES<br />
REFERENCIAS<br />
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<span style="font-size: medium;">I N T R O D U C C I O N</span><br />
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El análisis sociológico de un movimiento social exige que se le sitúe en su propio contexto histórico, es decir, desde una perspectiva diacrónica antes de abordar el análisis del movimiento como tal; por esta razón incluimos aquí algunos elementos geo-históricos sobre Nicaragua, desde la época de la Conquista hasta el surgimiento del Sandinismo como un movimiento social revolucionario.<br />
Augusto César Sandino fue el iniciador de este movimiento que empezó en Junio de 1926. Hay que destacar que dicho movimiento en sí mismo, no tiene una relación directa con el actual Frente Sandinista de Liberación Nacional (FSLN) que tomó el poder en Nicaragua en el año 1979; sin embargo, es necesario admitir que inicialmente se inspiró en las ideas de Sandino. Igualmente se podrá observar aquí cómo los Estados Unidos han equivocado su política exterior hacia Latinoamérica incluso hasta nuestros días; esperamos que esto algún día cambie para bien de todos.<br />
El Movimiento Sandinista profesó el Nacionalismo como ideología y rechazó todo tipo de imperialismo capitalista o comunista; también creyó en la Democracia, concebida como un Cooperativismo libre de la intervención de los imperialismos dominantes.<br />
Cuando Augusto Cesar Sandino fue asesinado, se pensaba que el movimiento desaparecería con su muerte; sin embargo, la idea de Libertad y Liberación permanecieron vivas en las mentes del Pueblo nicaragüense a través de los valores que Sandino defendió. Un Pueblo, como muchos en Latinoamérica, está en la búsqueda permanente de su autodeterminación, lo que mantiene vigente el pensamiento nacionalista de Augusto César Sandino.<br />
Precisamente, es esta vigencia de su pensamiento lo que nos motiva a dar a conocer las ideas originales del Sandinismo, con la finalidad de colocar nuestro granito de arena en función de orientar y clarificar algunos aspectos que hoy obscurecen la verdadera Ideología Sandinista.<br />
<br />
Este trabajo está especialmente dirigido a todas aquellas personas con inquietudes sociales, particularmente estudiantes y comunicadores sociales, que se interesan por la problemática latinoamericana en general y en especial, por el actual “aparente” renacimiento nacionalista y algunos socialistas. No olvidemos que para renovar una ideología, siempre debemos beber de las fuentes que le dieron origen.<br />
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<span style="font-size: medium;">1. BREVE GEO-HISTORIA</span><br />
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Su situación geográfica ha jugado un papel sobresaliente en el acontecer socio-político de la historia de Nicaragua. Como mencionamos anteriormente, hemos incluido aspectos geográficos específicos debido a la posición estratégica de Nicaragua, lo que le ha dado mayor relevancia en el contexto histórico de América.<br />
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1.1 GEOGRAFIA<br />
Situada en el medio de la América Central, Nicaragua limita al Sur con Costa Rica y al Norte con Honduras. Al Este con el Mar Caribe y al Oeste, el Océano Pacifico. El territorio nicaragüense tiene una superficie de 184.000 Km2. Este país posee abundantes recursos naturales que le hacen al mismo tiempo tener un potencial hidroeléctrico y geotérmico de grandes magnitudes. Además de esto, su situación geográfica privilegiada, con importantes vías fluviales, lo convierte en un lugar ideal para la construcción de un canal interoceánico.<br />
La Población estimada es de unos 2 millones y medio de habitantes. En su mayoria.la población nicaragüense profesa la religión Católica.<br />
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1.2 PERIODO COLONIAL<br />
Como otras provincias de Centroamérica, Nicaragua fue conquistada por Cortez. Dicha conquista fue una extensión de la de Panamá la cual comenzó en 1508. Entre las metas de los conquistadores españoles estaba la de lograr la conversión de los Indios a la Fe Católica y la obtención del oro de la población nativa.<br />
En el año 1522 Gil González comandó una expedición. Los indios, quienes estaban bajo el liderazgo del Jefe Nicarao, resistieron a los intrusos. Más tarde, bajo el mando de Francisco Hernández de Córdoba muchos españoles llegaban a Nicaragua e impusieron su control sobre los indios, quienes debido a la guerra vieron reducir su población, de un millón, antes de la llegada de los españoles, a unos diez mil.<br />
Por otra parte, la esclavitud también contribuyó a la reducción de la población indígena. Mientras tanto la dominación española llevó a Nicaragua no sólo el Catolicismo sino también las estructuras aristocráticas del Viejo Continente, esto es, los españoles trasladaron la estructura del Señor Feudal al Señor de la Hacienda, cuyo sistema le daba absoluto poder del Señor sobre la tierra y sobre las personas (una nueva forma de esclavitud).<br />
El sistema feudalísta sobrevivió hasta 182l, cuando comenzó la guerra de Independencia; aunque dicha Independencia trajo la abolición de la esclavitud en 1824; tal guerra fue diferente a la de otras Provincias. En Nicaragua la mayoría de las tropas estaban compuestas de campesinos comandados por los hacendados. El deseo de verse liberados de España fue solo una lucha entre liberales (de Ciudad León) y aristócratas conservadores (de Granada) con el fin de determinar quien se quedaría con el control total del nuevo País.<br />
Más tarde, una guerra civil entre los burgueses colocó al país en una constante inestabilidad que llevó a cada bando a la búsqueda del apoyo de países extranjeros con el fin de obtener mayor poder.<br />
<br />
<br />
1.3 INDEPENDENCIA<br />
Después de la influencia dejada por España e Inglaterra, los Estados Unidos comenzaron a participar directamente en la guerra. Sin embargo, aunque Nicaragua era ya un país independiente, políticamente era un total caos, lo que hizo que se incrementara la intervención de países extranjeros en sus asuntos internos. Entre 1840-1860, la "fiebre del oro en California estimuló el interés de los EE.UU en función de aprovechar el Rio San Juan para la construcción de un canal interoceánico; pero, dicha ruta ya estaba controlada por los Británicos, lo cual llevó a los EE.UU a protestar fuertemente ante el Gobierno Inglés.<br />
Los EE.UU e Inglaterra firmaron un tratado denominado CLAYTON-BULWER, en el cual ambos países renunciaban a una dominaci6n unilateral sobre el Rio San Juan o cualquier otra vía fluvial en el territorio nicaragüense (Weber 1981:3). Sin embargo, este tratado exclusivista no trajo la Paz a Nicaragua; al contrario, sus problemas se acrecentaron en la misma medida en que ambas potencias extranjeras incrementaron su injerencia en los asuntos internos del país. Los británicos, por una parte, tendían a apoyar a los Conservadores y por la otra, los norteamericanos, a los Liberales.<br />
En 1843, la Federación Centroamericana, de la cual Nicaragua formaba parte, se disolvió en provincias autónomas; este hecho increment6 la inestabilidad y la guerra en la región. Además de la ya existente intervención de países extranjeros antes mencionada, tales intervenciones fueron mas estimuladas cuando los liberales, quienes estaban perdiendo la batalla por el poder, buscaron apoyo externo, el cual fue bien obtenido en la persona de William Walker, un brillante y ambicioso aventurero de Tennessee, quien dicho sea de paso, era un firme creyente en la idea de la injerencia del Imperialismo Yanqui mas allá de los límites de sus propias fronteras; pero, Walker no sólo ayudó a los liberales, sino que tomó completamente el Poder y se autonombr6 Presidente (1856-1858) precisamente poco antes de que hubiese hecho un Pacto con el presidente Patricia Rivas. El gobierno de Washington reconoció oficialmente al gobierno "marioneta" de Rivas. Sin embargo, Walker tuvo suficiente apoyo del gobierno de los EE.UU y más tarde, el Presidente de ese entonces. Franklin Pierce, reconoci6 el gobierno de Walker. Como consecuencia de esto, el idioma Inglés fue declarado lengua oficial y la esclavitud fue re-establecida. (Walker 1981:14-15).<br />
El re-establecimiento de la esclavitud produjo indignación en los cinco países Centroamericanos, los cuales enviaron tropas a Nicaragua (1857) con la finalidad de luchar en contra de lo odiosos extranjeros bajo el lema: "Cinco o ninguno". Su victoria sobre los invasores fue clara y el gobierno de los EE.UU intervino para arreglar la rendición de Walker, quien había huido a Nueva York y cuatro años después regresó a Centroamérica (a Honduras) con el fin de recuperar el poder, pero, los Hondureños lo rescataron de los Británicos y fue muerto de un disparo en Septiembre de 1861.<br />
Después que los Centroamericanos expulsaron de Nicaragua a los norteamericanos, los liberales perdieron no sólo el Poder, sino prestigio y adeptos, debido a su íntima asociación con los yanquis. De esta manera, durante cuarenta años, los Conservadores gobernaron el País. Nicaragua creció y prosperó como resultado del "Boom" del Café en el área. En 1877, el Gobierno de Pedro Chamorro promulgó una ley en la cual se contemplaban las bases Jurídicas para la expropiación y el trabajo forzado. Esta ley se consideró reaccionaria porque iba especialmente dirigida contra los Indios.<br />
<br />
En 1893, los liberales, bajo el liderazgo del General José Santos Zelaya, tomaron el Poder aprovechando las divisiones internas del Partido conservador. Así, el General Zelaya gobernaría al País durante diez y siete años. Zelaya fue un dictador nacionalista y debido a su nacionalismo llegó a convertirse en una de las más importantes figuras de Centroamérica; durante su periodo de gobierno se modernizó el país, aumentaron las exportaciones, unificó la república y en 1894 expulsó a los Británicos de la Costa de Misquito. Ante esta acción, los Británicos respondieron con un bloqueo de los Puertos de Nicaragua situados en el Pacifico, pero el gobierno de EE.UU presionó a los Británicos invocando la Doctrina Monroe y les hicieron desistir de sus propósitos. El mismo sentido nacionalista de Zelaya generaba presiones externas por parte de la banca internacional, pese a ésta le prestaba dinero a granel en términos desfavorables para Zelaya.. "Además, el Nacionalismo de Zelaya estaba en colisión con el creciente poder del Imperialismo Norteamericano.” (Walker 1991:7).</div>
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Zelaya quiso rehacer la Confederación de Países Centroamericanos bajo el nombre de “La República Mayor” pero cuando todo estaba listo, el entonces gobierno del Salvador fue derrocado y automáticamente se retiró de la Confederación, lo cual precipitó el colapso de la Unión. (Walker 1961117).<br />
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1.4 EPOCA MODERNA<br />
<br />
En 1909 fue la caída del gobierno de Zelaya, entre otras razones, debido a que se negó a darle a los EE.UU los derechos de construcción del canal que incluían soberanía por parte de ellos sobre dicho territorio nicaragüense y simultáneamente, Zelaya estaba negociando can Británicos y Japoneses la construcción de otro canal por otra vía fluvial nicaragüense para competir con el anterior.<br />
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De acuerdo con el escritor Horacio Blanco Fombona, la caída de Zelaya fue propiciada por la Luz y Los Ángeles “Mining Company”, la cual dio un fuerte apoyo a Juan J. Estrada en contra del gobierno central. El Principal accionista de la Compañía antes mencionada era al entonces Secretario de Estado del Gobierno Norteamericano, Mr. Knox Philander, quien rompió relaciones diplomáticas con el Gobierno de Zelaya. “El Secretario de Estado del Gobierno de los Estados Unidos de América quiso ver en Managua un gobernante que le garantizara sus intereses." (Weber 1981:8).<br />
No obstante, el Gobierno de Zelaya fue lo suficientemente fuerte como para resistir tal tipo de presiones hasta el punto que llegó a ser muy popular y tuvo figuras muy importantes como el General Zeled6n, quien no sólo fue un destacado ministro de la defensa sino el representante de Nicaragua a la Corte Centroamericana. Precisamente, la actitud fuertemente nacionalista de Zelaya fue La principal razón por la cual los EE.UU de América, bajo el viejo pretexto de resguardar las vidas y bienes de sus conciudadanos, enviaron los Marines, quienes desembarcaron en los 'Bluefields" de Nicaragua en Diciembre de 1909; de esta manera ellos llevaron al poder a Estrada y así todo sería hecho de acuerdo al deseo del Gobierno Norteamericano. Estrada firmó acuerdos conocidos como “Los Pactos Dowson”, según los cuales la administración del país quedaba bajo la responsabilidad de los EE.UU y contenían también la previsión para que Adolfo Díaz fuese el próximo presidente de Nicaragua, como en efecto sucedió. Adolfo Díaz eliminó el monopolio de estado creado por Zelaya. Nada le negó Díaz a los EE.UU y en recompensa, su gobierno fue "legitimado" a través de “elecciones" las cuales ganó por una diferencia de sólo 4.000 votos.<br />
<br />
En 1914 se firmó el tratado BRYAN-CHAMORRO, el cual estipulaba que, por 3 millones de dólares (hasta hoy nunca recibidos) Nicaragua cedería a los EE.UU su soberanía sobre las aéreas del canal.<br />
Después de quince años de ocupación, ellos consideraron que la paz y los intereses de EE.UU estaban asegurados y decidieron llevarse las tropas de Nicaragua, lo que efectivamente hicieron en 1925. Algunos meses más tarde de la retirada de los Marines, el conservador Emiliano Chamorro se alz6 con el poder y una vez más los Marines volvieron a Nicaragua. Esta nueva intervención era con el fin de salvar el Gobierno de Adolfo Díaz, lo que generó grandes protestas anti-imperialistas en Latinoamérica y el resto del mundo. Pero la maraña era tal que, no sólo el Vicepresidente constitucional de Adolfo Díaz quiso ejercer el poder, sino que su Ministro de Guerra, José María Moncada, también quiso tomar el poder en el nombre del Nacionalismo. Debido a esta situación tan confusa, los EE.UU arreglaron un acuerdo entre Adolfo Díaz y Moncada en el cual éste último depondría sus armas ante los Marines si le aceptaban a él ser Presidente durante un corto período. Sin embargo, Moncada tuvo que estar de acuerdo en que el Sr. Sacasa sería el próximo presidente en las elecciones que deberían realizarse después de su breve periodo presidencial. Este acuerdo se firmó bajo el nombre de Moncada-Stimson, donde todas las ventajas y derechos eran para los EE.UU. con toda clase de concesiones para sus compañías. Además de esto, todos los lideres Liberales confirmaron el mencionado tratado, excepto uno, Augusto César Sandino, quien para este tiempo apenas empezaba su participación activa en política, pero su opinión era importante porque su padre fue siempre un líder activista liberal. La Primera opinión política de Sandino se refrió al tratado Moncada-Stimson: "Yo considero que Moncada no sólo es un desertor, sino un traidor... Nadie le autorizó a firmar un tratado con los invasores de nuestro país” (Weber, 1981:11).<br />
Esta afirmación fue el comienzo de su posición política contra los EE.UU como país invasor e imperialista. Sandino creyó y profesó la idea de un nacionalismo místico simbolizado en la bandera roja y negra bajo el lema:” Patria Libre a Morir”. Precisamente esto marcaría el comienzo del movimiento que desarrollaremos mas adelante en este trabajo.<br />
Hasta aquí, hemos tratado de resumir brevemente la historia de Nicaragua, la cual podríamos afirmar que ha sido una lucha constante por el poder total. Una de las razones para que esto haya estado sucediendo en Nicaragua ha sido la existencia de diversos bloques que han ejercido poder sobre alguna parte del Estado, lo que a su vez la ha llevado a vivir en una constante situación revolucionaria. Así vimos como EE.UU compartió la soberanía (Bajo el Pacto Dowson); más tarde con el pacto Moncada-Stimson, se profundizó la situación revolucionaria. Debido a todo esto un líder emergió para retar a esos activistas políticos y militares que nunca amaron a su país ; ese líder fue Augusto César Sandino, de quien nos ocuparemos a continuación. ¿Quien era? ¿Cómo creó su movimiento revolucionario? ¿Por qué se le consideraba el alma, la fuerza y la voluntad que lo convirtió en un símbolo de libertad para todos los nicaragüenses y para muchos latinoamericanos?<br />
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<span style="font-size: medium;">2. AUGUSTO CESAR SANDINO </span><br />
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Sandino nació el 18 de Mayo de 1898 en un pequeño pueblo denominado Niquinohomos, Granada, Nicaragua. Sus padres fueron Don Gregorio Sandino y una India empleada llamada Margarita Calderón. Como hijo ilegítimo, siempre us6 el apellido de su madre. Sólo más tarde, ya adolescente, comenzó a usar el apellido de su padre y llegó a ser Augusto César Sandino. El Padre de Sandino fue un político con ideas liberales y también un voraz lector, hábito este que estimuló sabiamente en su hijo Augusto a quien le deleitaban los clásicos; mas tarde, fue a estudiar a Granada; y después de haber realizado labores en la agricultura, regresa a administrar parte de las propiedades (tierras) de su padre.<br />
Aún cuando Sandino nunca antes había participado en actividades político-partidistas, él estaba impregnado del ambiente liberal debido a las actividades que su padre desarrollaba como líder del partido. Sin embargo cuando él trabajaba en sus propios negocios y había llegado a ser un próspero empresario, un absurdo incidente cambió el curso de su vida. Un día Sandino fue públicamente insultado y ultrajado por un joven del pueblo, ante lo cual Sandino le disparó, hiriéndole en una pierna. Debido a este incidente, Sandino tuvo que dejar el país para evitar ser arrestado. Se fue a Honduras donde trabajó como mecánico y luego a Guatemala donde trabajó con la “United Fruit Company”. Más tarde se fue a Méjico donde trabajó en el Puerto Petrolero de Tampico. Allí precisamente vivió la lucha qua había entre los propietarios -los norteamericanos- y los sindicatos mejicanos.<br />
La vida en Tampico fue muy importante para Sandino desde el punto de vista no sólo de experiencia sino ideológico también, aún cuando él fue un trabajador modelo, según palabras de un empleador americano: "Sandino era uno do los mejores empleados." (Macaulay 1971:53).<br />
Mientras tanto, Sandino seguía pensando místicamente con respecto a e la situación del trabajador. El llegó a ser un libre-pensador masón y se asoció con grupos •espiritualistas y teosóficos”; estudió Yoga, Historia Antigua pero al final, el Nacionalismo Latinoamericano constituiría su credo. El Nacionalismo Mejicano influyó mucho en su forma de pensar. También a través de sus lecturas conoció grandes hombres. Nunca le gustó al egotismo de Napoleón, pero "leyendo la vida de Simón Bolívar le hizo llorar y un vago mesianismo-místico fue penetrando la mente de Augusto Sandino. Cuando el momento llegase, él estaría preparado para aceptar su llamado y así continuar el trabajo que Bolívar comenzó." (Macaulay,1971:53).<br />
<br />
El 26 de MAYO de 1926 Sandino recibi6 una comunicación de su madre, en la cual le pedía que regresara porque el gobierno de Chamorro se debilitaba y ellos, los liberales, estaban listos para tomar el poder. En efecto, Sandino volvió a Nicaragua el 1 de Junio, con una fuerte conciencia política sobre la realidad social.<br />
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2.1 LA IDEOLOGIA DE SANDINO Y EL MOVIMIENTO<br />
<br />
A partir de sus experiencias en Méjico bajo el Nacionalismo Mejicano y de sus lecturas sobre Simón Bolívar, Sandino construyó su propia visión ideológica. Esta podría resumirse en la respuesta que le envió al General Moncada después de haber tomado las armas: "La soberanía y la libertad de un pueblo no se discuten sino que se defienden con las armas en las manos."(Walker, 1981:22). Sandino siempre sostenía que los nicaragüenses deberían permanecer bajo las armas hasta que el último norteamericano abandonara el país.<br />
Sin embargo, para ese entonces, Sandino aún no tenia e1 apoyo de las masas porque eran muy pocos y no se habían dado a conocer por el pueblo; el grupo comenzó a armarse al Noroeste de San Albino y se lanzó a la lucha civil bajo su propia autoridad, desconociendo así las líneas liberales. El primer ataque armado lo ejecutó cuando tomó la oficina del Telégrafo de San Fernando, el 26 de Junio de 1926. Pero el reto de Sandino estaba centrado en derrotar a los Marines y expulsarlos de Nicaragua. Con este objetivo y esta primera acción armada comenzó el desarrollo del Movimiento Sandinista.<br />
El 2 de Septiembre de 1927 Sandino y sus seguidores firmaron un documento de catorce puntos, siendo principales los referidos al patriotismo, la disciplina, el nacionalismo y la soberanía. Este documento es muy importante para entender el Movimiento Sandinista y su ideología. (Macaulay, 1971:90-91).<br />
<br />
2.2 EL DESARROLLO DEL MOVIMIENTO<br />
<br />
La guerrilla del movimiento sufrió muchos reveses desde el mismo principio, pero aún más cuando la armada de los EE.UU utilizó la fuerza aérea. Era como la lucha entre David y Goliat.<br />
<br />
Desde las montañas Sandino puso en práctica las más clásica táctica de la guerra de guerrillas: hostigar-golpear y correr. Más tarde, Sandino comenz6 a cultivar el apoyo de los campesinos en las regiones donde estuviesen operando.<br />
Con este Procedimiento empezaron a organizar mejor sus fuerzas creando vínculos entre la gente y ellos con el fin de poder resistir las tácticas exterminadoras de los enemigos. "Sandino comprendió que solamente los trabajadores y los campesinos llegarían hasta el final y que sólo por la “fuerza organizada” aseguraría la victoria."(Weber, 1981:13). Sandino entonces comenzó a trabajar desde esta perspectiva que le ayudó a clarificar algunos aspectos ideológicos, tales como que el proletariado, el sector más oprimido de los estratos sociales se iba a convertir en el centro de su movimiento. Esto a su vez implicaba una nueva forma de luchar. Diferente al pasado reciente, Sandino estaba mejor preparado.<br />
Durante seis años los enemigos practicaron transferencias masivas de poblaciones, crearon aldeas estratégicas, torturaron a muchos campesinos bombardearon pueblos completos al sentirse impotentes para exterminar las guerrillas, que para ese tiempo ya estaban mejor organizadas. Los bombardeos indiscriminados provocaron una identificación del pueblo con la causa da la guerrilla hasta el punto que los buenos ciudadanos eran guerrilleros a media tiempo. Esta práctica se convirtió en una táctica que envolvió a la mayoría de los campesinos y trabajadores que no estaban en las montañas, lo cual prolongó la lucha y al mismo tiempo ayudó a los Sandinistas ante la opinión pública internacional.<br />
Mientras que el gobierno de Washington clasificaba a Sandino como un bandido, la Internacional Comunista salió en su defensa. La Lisa Anti-Imperialista de Nueva York y Frankfurt (Una organización opuesta a todo tipo de imperialismo) llevaron a cabo una campaña en contra de la intervención de los EE.UU en Nicaragua. En México, el capitulo de la Liga estaba a cargo de Gustavo Machado-exilado comunista venezolano- quien trabajaba con el representante de Sandino en Ciudad de Méjico, Pedro José Zepeda. (Macaulay, 1971:112)</div>
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Mientras tanto, la Prensa Internacional apoyaba al Movimiento Sandinista. Sandino se convirtió en un símbolo y él mismo fue el foco central de la Conferencia de los Estados Americanos (0.E.A) en el año 1933, precisamente cuando los EE.UU retiraron sus tropas de Nicaragua.<br />
<br />
Hasta aquí, el Movimiento Sandinista ha sido el mismo Augusto César Sandino, en cuanto que él ha sido el centro y el motor del mismo. Sin embargo, cuando una de las principales metas del movimiento se había logrado, se desató una crisis dentro del movimiento. La necesidad de tomar decisiones políticas globales dividía el movimiento debido a las diferencias ideológicas que se pusieron de manifiesto. Aún cuando la ideología de Sandino, básicamente era el nacionalismo y la organización de los trabajadores campesinos en cooperativas, muchas otras organizaciones que apoyaron el movimiento quisieron aprovecharse para influenciar las ideas de Sandino. Pero, él siempre insistió en lo siguiente:<br />
<span style="font-size: x-small;">...Ni la extrema derecha ni la extrema izquierda, sino un Frente Unido es nuestro lema: a pesar de todo, organizaciones de extrema izquierda son aquellas que pueden hacernos pensar a aquellos de nosotros que predicamos determinadas doctrinas sociales. Ustedes deben tener completa confianza que éste es el patrón que tomaremos… . (Macaulay, 1971: 157).<br />
</span><br />
A pesar de esta posición, Sandino reaccionó rápidamente y rehusó a someterse al dictamen comunista. Tanto el partido Comunista de Venezuela como el del Salvador, acusaron a Sandino de ser un traidor de la Causa Comunista al negarse a seguir los lineamientos que ellos querían imponerle. Sólo Agustín Farabundo Martí, en quien Sandino confiaba, declaró que "Sandino era uno de los mas grandes patriotas del mundo."<br />
<br />
Y como para completar el cuadro anterior» los comunistas acusaron a Sandino de tomar dinero de ellos y de mal usarlo (para otras causas). Este tipo de problemas empeoraron más después que el Sandinismo aceptó la paz (tregua) ofrecida por el gobierno de Sacasa. "En Diciembre de 1929 la Internacional Comunista ya había denunciado el caudillismo pequeño-burgués de Sandino, su inconsistencia Política, acusándole de que él ya estaba preparado para abandonar 1as armas por 60.000 dólares."(Weber 1981:14). Por otra parte» algunos líderes moderados quienes eran representantes de Sandino en Méjico» discutieron el punto con el Partido Comunista. Los Partidos Comunistas Centroamericanos tomaron una posición sectaria llamada EL TERCER PERIODO.<br />
El Movimiento Sandinista comenzó a dividirse en varias perspectivas Políticas. Tal y como hemos visto anteriormente podríamos afirmar que la necesidad de tomar decisiones políticas llevó a diferentes posiciones políticas y puntos de vista casi irreconciliables; si además de esto le añadimos la aceptación de la tregua por parte de Sandino, entonces estos dos factores fueron elementos fundamentales en la división del Movimiento Sandinista. A continuación un esquema al respecto.<br />
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DIVISIÓN DEL MOVIMIENTO SANDINISTA</div>
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<br />
Aun cuando Sandino hizo un abandono gradual de sus armas, él retuvo para si a cien hombres armados denominados AUXILIARES EMERGENTES DE NICARAGUA con el fin preservar la independencia de Nicaragua. Precisamente el día 23 dé Febrero de 1933, Sandino aceptó y firmó el acuerdo de paz con el gobierno de Sacasa. Todo el mundo aplaudió el tratado de paz, excepto los Partidos Comunistas. Sacasa, siguiendo recomendaciones de Sandino, nombró a Francisco Estrada comandante de los Auxiliares Emergentes.<br />
<br />
En la Primavera de 1933 Sandino publicó un manifiesto dirigido al pueblo Nicaragüense en el cual el le daba un apoyo moral al Gobierno de Sacasa durante su administración, pero también aclaraba que él era independiente del gobierno. Sandino declaró: "Yo permaneceré en las Montañas de Segovia y utilizaré este tiempo para organizar las Cooperativas Agrícolas en esta bella región ignorada por el estado." (Macaulay, 1971:253). Sandino pudo desarrollar algunos proyectos de Cooperativas Agrícolas en Río Coco, sin embargo, éste no continuó porque la Guardia Nacional empezó a desacuerdos con Sacasa respecto al ejército los Auxiliares Emergentes. El Comandante de la Guardia Nacional para entonces era Anastasio Somoza. Este suceso hizo que Sandino le exigiese a Sacasa que declarara inconstitucional a la Guardia Nacional.<br />
Anastasio Somoza presionó a Sacasa para que eliminase los Auxiliares Emergentes y conversó también sobre esto con el Ministro de Estado Norteamericano, Mr. Arthur Bliss Lane, Sacasa estaba atrapado entre el poder de Sandino -la gente- y la amenaza de Somoza. Finalmente, una importante reunión tuvo lugar en el "Campo de Marte" entre Somoza, Bliss Lane y otras doce figuras influyentes.<br />
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<span style="font-size: medium;">3. ANÁLISIS DEL MOVIMIENTO</span><br />
<br />
Como ya hemos visto la historia de Nicaragua se ha caracterizado por constantes guerras civiles en las cuales, ambos liberales y conservadores, han inundado el país en un crónico estado de inestabilidad. La búsqueda de apoyo externo por parte de ambos bandos incrementó una situación de “Soberanía Múltiple”<br />
Debido a las insurrecciones» -frecuentes golpes de estado e intervenciones extranjeras, coaliciones, tratados condicionales etc... podríamos calificar la historia de Nicaragua como una historia de Situaciones Revolucionarias.<br />
Sin embargo, hay que destacar que nuestro análisis se va a concentrar solamente en el primer, por así decirlo, Movimiento Sandinista, el único movimiento que trató de hacer una revolución completa, a gran escala (incluyendo las peculiares guerras de independencia contra España. La revolución comenzó en Junio de 1926, cuando Sandino regresó a Nicaragua y en Febrero de 1934, después de la muerte del líder del Sandinismo, finalizo.<br />
Es bueno aclarar que, en esta última parte utilizaremos algunos términos en el análisis sociológico pertenecientes a la concepción sociológica de Charles Tilly sobre los movimientos sociales.<br />
<br />
<br />
3.1 PERIODO<br />
<br />
En 1926, cuando el régimen conservador de Chamorro y el General Moneada se rebelaron reclamando el poder, se nos presenta una clara situación revolucionaria, entendiendo ésta como León Trotsky dijo hace un largo tiempo, esto es, la presencia de más de un bloque ejerciendo efectivo control sobre una parte del aparato del estado.(Trotsky ,1965:224). Mientras existan dos bloques ejerciendo control, se mantiene la situación revolucionaria. En cuanto a estratos sociales, tanto Moncada como Chamorro pueden ser etiquetados como pequeño-burgueses. Los EE.UU hicieron arreglos para mantener esa situación, pero el tratado Moncada-Stimson-Chamorro - fue rechazado por Sandino, quien ya había iniciado su movimiento en San Albino.<br />
Con su propio dinero, Sandino armó 300 hombres y desde el mismo comienzo, su ejército fue completamente diferente al de las columnas liberales de Moncada. El período preciso en que se desarrolló' el Movimiento Sandinista abarca desde Junio de 1926 hasta Febrero de 1934. En este período, la cronología de los acontecimientos más importantes fue la siguiente:<br />
<br />
-1926. El levantamiento liberal contra el Gobierno de Chamorro por parte del General Moneada.<br />
-1928. La "elección" del liberal Moncada como Presidente.<br />
<br />
-1932. La completa retirada de los Marines Norteamericanos<br />
-1932. La elección de Sacasa y el Pacto Sandino-Sacasa.<br />
<br />
-21 de Febrero de 1934. El fin del primero y originario Movimiento Sandinista.<br />
-22 de Febrero de 1936. Anastasio "Tacho" Somoza toma el poder después de haber desmantelado el movimiento sandinista con su Guardia Nacional. Aquí comenzaba una de las más corruptas dictaduras del continente.<br />
<br />
<br />
3.2 ¿COMO EMPEZÓ EL MOVIMIENTO?<br />
<br />
Sandino descubrió su aptitud para manejar las masas durante una especie de lectura-charlas que él hacía en las Minas de oro de San Albino cuando allí trabajaba. Sus lecturas (charlas) versaban sobre las injusticias del sistema y el contraste de los salarios y condiciones de trabajo entre los trabajadores mejicanos y los nicaragüenses. No había comparación posible. Los trabajadores mejicanos estaban organizados en sindicatos y sus condiciones eran mucho mejores que las de los nicaragüenses. De aquí podemos deducir que, los primeros simpatizantes y militantes del Movimiento Sandinista fueron los trabajadores de las minas.<br />
Aún cuando Sandino estaba trabajando como cajero principal, él experimento las pésimas condiciones de los trabajadores. Un día Sandino pensó que ya el tiempo de tomar las armas había llegado. En Junio de 1926 tomó sus ahorros para armar un pequeño grupo de veinte y nueve hombres. Con ellos hizo su primera incursión armada atacando la guarnición de Jícaro, cerca de San Albino. Este primer ataque es muy importante porque introduce al Movimiento Sandinista dentro de la situación de “guerra civil" ya existente y al mismo tiempo incrementa la Situación Revolucionaria en Nicaragua. Poco tiempo después, ya con trescientos hombres, Sandino estaba en posición de rechazar los acuerdos que algunos liberales habían hecho con el gobierno de los EE.UU. Esto constituyó el principio del reto y el Movimiento Sandinista comenzó a disputar el poder político.<br />
<br />
3.3 EL LIDERAZGO<br />
<br />
El Movimiento siempre tuvo un solo líder: Augusto Cesar Sandino. No obstante, algunos otros miembros también fueron líderes en cuanto que fueron jefes en diferentes lugares y posiciones estratégicas. En San Rafael del Norte estaba Pablo Arráez, quien era el telegrafista. En Jinotega estaba el General liberal Francisco Parajón y la mano derecha de Sandino, Rufo Marín, quien siempre estaba con él. Otro de los Jefes seguidores fue Carlos Salgado, quien estaba en Telnapeca.<br />
La Batalla de Ocotal les dio a los Sandinistas algún apoyo internacional debido a que el gobierno de los EE.UU utilizó la Fuerza Aérea contra los Sandinistas y sus bombardeos afectaban a toda la población. Esta circunstancia trajo muchos amigos al movimiento, la mayoría de ellos provenientes de las filas liberales que estaban en contra del Gobierno Conservador de Chamorro; de aquí que Moncada le llegó a dar apoyo a Sandino, sólo porque estaba en contra de Chamorro.<br />
Por otra parte, algunos líderes internacionales dieron apoyo al Movimiento, incluyendo a Agustín Farabundo Martí, importante comunista salvadoreño amigo de Sandino. No obstante, hay que insistir en que solamente Sandino daba las órdenes, las acciones a seguir y tomaba las decisiones; él nunca delegó autoridad. Solamente él ordenaba qué, cómo, dónde y cuándo hacer algo. Esto podría llevarnos a afirmar que se trata de un simple “caudillismo". Empero, a diferencia del caudillo, Sandino tenía el apoyo de la mayoría de la población nicaragüense y con un sólido soporte internacional.<br />
<br />
<br />
3.4 ADHERENTES Y MIEMBROS<br />
<br />
Como ya hemos visto, los primeros adherentes de Sandino fueron los trabajadores de las minas de San Albino, quienes escuchaban sus charlas sobre las injusticias del sistema. Por otra parte, el primer ataque armado no tuvo apoyo popular. Aun más, mucha gente rechazó ese tipo de acciones y llegaron a calificarlos como bandidos. Sandino entendió que él no podía tener éxito sólo con su grupo de trabajadores mineros y algunos pocos campesinos, pero necesitaba más dinero y más armas para el movimiento. Esta fue la razón que llevó a Sandino a hacer arreglos con algunos liberales, con Moncada, por ejemplo, quien se declaró en rebelión contra el Gobierno de Chamorro siendo aún su Ministro de Guerra. Pero las razones de Moncada eran completamente diferentes a las del Movimiento de Sandino. Moncada nunca fue un adherente o simpatizante del sandinismo, sino mas bien un aliado circunstancial; en cierto modo llegó a ser un miembro quien proveía recursos militares con el fin de derrotar a los Conservadores.<br />
Desde el punto de vista de Alinsky, Sandino usó a Moncada con la finalidad de obtener recursos materiales, aun cuando Sandino sabía que Moncada no era un adherente de su organización.<br />
Sandino sólo aplico una vieja regla: "Para el hombre de acción, el primer criterio para determinar cuáles medios emplear es, definir cuáles son los medios disponibles."(Alinsky,1972:32). Moncada fue el primero y el mejor de ese tipo de miembros disponible para entonces.<br />
El principal y mejor ad herente del movimiento fue Rufo Marín y otros Jefes que ya hemos mencionado.<br />
La mayoría de miembros adherentes vinieron más tarde de las poblaciones limítrofes con Honduras, quienes vieron lo que los Marines hacían en la frontera y reaccionaron dándole apoyo al movimiento sandinista. Casi la mitad de tales poblaciones daba al movimiento exactas informaciones sobre las tropas enemigas. Además de estos adherentes, el movimiento tuvo otros a nivel internacional, como Agustín Farabundo Martí (ya mencionado) el Partido Comunista Mexicano y los Comunistas Centroamericanos.<br />
Todos estos adherentes se convirtieron más tarde, en solamente miembros colaboradores, debido a las diferencias ideológicas anteriormente descritas. El Movimiento estaba organizado en cuatro zonas geográficas: Pueblo Nuevo, Quilalai, Somoto y Ocotal.<br />
<br />
<span style="font-size: x-small;">El 2 de Septiembre de 1927, los enemigos encontraron en la Montaña del Chipote, un documento de los Sandinistas denominado Artículos de Incorporación de la Defensa Armada de la Soberanía de Nicaragua, la cual contenía catorce puntos que describían la Ideología, la Organización, las Metas, las Reglas de Disciplina y la declaración de Augusto César Sandino como Jefe Supremo. (Macaulay,1971:90).<br />
</span><br />
En el Artículo 10 de este Documento se definían claramente los costos y los beneficios de ser miembro del Movimiento Sandinista: "La Armada no recibiría salario alguno porque cada Nicaragüense digno está en la obligación de defender voluntariamente el honor de la Nación." (Macaulay,1971:91). El costo a pagar estaba constituido por la vida de cada uno y el beneficio, la Libertad de Nicaragua. Este artículo nos explica también el por qué Sandino no quiso practicar la idea del reclutamiento. La adhesión al movimiento como miembro activo era voluntaria, pero la defensa de Nicaragua era una obligación moral.<br />
También habían algunos miembros colaboradores fuera del país: La Liga Anti-Imperialista en Méjico -con Gustavo Machado y Pedro José Zepeda-, Joaquín García Monge -Editor de Revista Costarricense- y hasta el hermano de Sandino -Sócrates Sandino-con la organización de una Alianza de Periódicos Norteamericanos, a través de la cual Henri Barbusse aclamaba a Sandino como el "General de la Libertad".<br />
También hubo varios miembros solidarios, como la Poetisa Chilena, Gabriela Mistral, quien escribía sobre "la hazaña épica de la pequeña armada traviesa" al referirse al Movimiento Sandinista; además, la Organización de Estados Americanos (O.E.A) donde Sandino fue el foco central en la Conferencia de 1933; la mayoría de los países latinoamericanos y la prensa internacional; todos ellos fueron miembros solidarios del Movimiento. (Walker 1981:22).<br />
Por otro parte, la mayoría de adherentes estaban organizados en el Departamento de Nueva Segovia en las cuatro zonas ya mencionadas. La organización de los Sandinistas estaba basada en la Armada, que estaba compuesta por nicaragüenses y Liberales Latinoamericanos voluntarios para defender la libertad de Nicaragua.<br />
<br />
3.5 LAS METAS DEL MOVIMIENTO.<br />
La meta principal era la libertad y la independencia de Nicaragua de sus invasores. "La Armada no reconocía la autoridad del traidor e intervencionista gobierno de Nicaragua ni tampoco la de los Yankis invasores." (Macaulay,1971:90). Las metas del Movimiento Sandinista estaban en directa relación con la ideología que su líder profesaba.<br />
El ya mencionado lema: "Patria Libre ó Morir" era una fiel representación del Nacionalismo que Sandino profesaba, unido por supuesto, al Anti-Imperialismo como elementos fundamentales de su ideología. Sandino quiso acabar con la ocupación norteamericana porque esto era una ofensa inaceptable. Como ya hemos descrito en el punto 2.2 la mayoría de los miembros y adherentes aceptaron integralmente las metas y la ideología del Movimiento, pero algunos mal interpretaron tales objetivos o no pudieron hacer cambiar la visión de Sandino. Así, el consenso que existió al principio se había terminado y la división fue inminente. Dos razones pesaron en esta división; la primera, la posición firme de Sandino al no aceptar extremismos de izquierda ni de derecha y la segunda, el pacto Sacasa-Sandino, el cual no fue del agrado de los Comunistas.<br />
<br />
A pesar de esta división, la realización de una de las metas principales fue lograda por el Movimiento, esto es, la expulsión de los Marines Norteamericanos. Sin embargo, un problema dejaba esta expulsión. Sandino no imaginó en ese momento en que condiciones los EE.UU dejaban el nuevo ejército o aparato represivo del estado, esto es, la Guardia Nacional.<br />
Otra meta que el Movimiento logró (por un corto lapso) fue la Organización de la Tierra en Cooperativas Campesinas, las cuales funcionaron durante el acuerdo Sacasa-Sandino. Es de suponer que esta era una meta a largo plazo porque, el hecho de rechazar las ideas Comunistas y al mismo tiempo aceptar que sólo mediante la organización de los campesinos y trabajadores se haría una verdadera revolución, nos indica una aparente contradicción, pero también, una manera diferente de concebir una nueva sociedad. Sandino pensó en una posición intermedia que se lograría con el COOPERATIVISMO como forma de organización, en la cual todo el mundo tuviese cabida. Esta es la única razón que podría explicar el por que Sandino aceptó la tregua de paz ofrecida por Sacasa; este hecho también llevaría a Sandino a compartir el Poder Político, pero con una relativa independencia para lograr sus objetivos.<br />
Este evento, el de compartir el Poder Político, profundizó la Situación Revolucionaria porque los otros bloques miembros de ese Poder, (“Polity”), los EE.UU y la Guardia Nacional, no estaban de acuerdo en que a Sandino se le permitiese desarrollar las Cooperativas y tampoco con la permanencia de la Armada de Emergentes del Movimiento Sandinista. Esto llevó a los EE.UU a cometer un error más en su política internacional, esto es, la eliminación de Sandino, porque él hubiese podido desarrollar un proceso democrático a través del Cooperativismo y no, la larga e ignominiosa dictadura de Somoza, a la cual ellos apoyaron durante un largo período. Además de esto, Sandino dio pruebas claras de no ser comunista. Pero los errores políticos se pagan. Más tarde, un segundo movimiento, el Frente Sandinista de Liberación Nacional (FSLN) bajo la bandera de Augusto César Sandino, surgiría contra esa ignominiosa dictadura; pero, hoy como ayer, la Situación Revolucionaria persiste y la ideología del segundo movimiento tomó caminos diferentes a los señalados por Sandino.<br />
<br />
3.5 TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS<br />
<br />
Desde el principio, el Movimiento utilizó la táctica de guerrillas por medio de un proceso de ensayo y error; más tarde utilizó la ya mencionada estrategia de la guerrilla clásica: hostigamiento-g o l pe y retirada.<br />
A través de la incorporación voluntaria a sus filas, Sandino cultivó la simpatía de los campesinos y la gente desarrolló rápidamente una cálida cadena de comunicación con ellos y una especie de soldado "a-medio-tiempo" resultó con quienes no estaban combatiendo en las montañas, convirtiéndose así en adherentes fieles al movimiento.<br />
Debido a los bombardeos de la Fuerza Aérea de los EE.UU, las personas que vivían en la región fronteriza con Honduras, suplían información valiosa para el Movimiento sobre los enemigos; aún más, hasta las prostitutas y algunos sacerdotes trabajaron como soldados a medio-tiempo. Estas tácticas y estrategias permanecieron sin variaciones básicas, pero fue necesario hacer algunos cambios cuando el General Moncada, siendo Ministro de Guerra del gobierno de Chamorro, se puso en su contra y ofreció apoyo a Sandino. Moncada tenía acceso a muchos recursos materiales que Sandino necesitaba (fines relacionados con los medios disponibles) y por eso Sandino aceptó. Después de todo, los Liberales-como Moncada- compartían una misma causa: Luchar contra el Gobierno Conservador de Chamorro. Además de esto, Sandino entendió que más tarde él podría ejercer mayor presión para hacer otra coalición. De esta forma, las fuerzas de Moncada se unieron a la Armada de Sandino.<br />
Cuando la lucha arreciaba, 2000 hombres ya estaban al mando de Sandino como Jefe Supremo y el Movimiento estaba en una mejor posición para negociar la paz con el Gobierno de Sacasa, pero con una condición: Que los Marines se retiraran del país.<br />
Después de la retirada de los Marines, Sandino hizo una coalición con el Gobierno de Sacasa y al mismo tiempo rehusó aceptar cualquier cargo burocrático para él. Lo único que exigió fue que le diesen no sólo garantías para desarrollar sus cooperativas agrícolas en Río Coco, sino que además, con el fin de detener la lucha armada, su Armada de Auxiliares Emergentes debería permanecer lista para defender a Nicaragua en cualquier momento. Ya hemos visto que este acuerdo fue una de las causas de la división del movimiento. Los comunistas, que apoyaron a Sandino, ahora estaban decepcionados de él porque, según ellos, Sandino fue de la revolución radical a la acomodación con el sistema, y esto, no era el plan que ellos tenían en mente.<br />
En defensa de Sandino, hay que decir que el acuerdo fue una muy buena carta dentro del juego político porque "la existencia de una coalición siempre incrementa la probabilidad de que ocurra, en alguna medida, transferencia de poder." (Tilly 1978:213). Además, Sandino ganó tanto poder con el acuerdo, que hasta el mismo Sacasa le consultaba algunos asuntos, tales como el nombramiento del comandante para la Armada de Auxiliares Emergentes (ésta fue la segunda condición que Sandino exigió para firmar el acuerdo). La función de tal armada sería la de ser Guardianes de la Soberanía de Nicaragua contra los imperialistas.<br />
Cuando Sandino comenzó a sospechar de las intenciones de Anastasio Somoza, él le exigió a Sacasa que declarara inconstitucional a la Guardia Nacional. Sandino sostenía que las únicas Fuerzas Armadas Oficiales de Nicaragua era la Armada de Auxiliares Emergentes, mientras que, la Guardia Nacional había sido creada por los imperialistas y por lo tanto, debería ser eliminada.<br />
Por otra parte» como afirma Tilly: si la coalición es muy amplia, la revolución se liquida y se tendera a restaurar el "status quo". Pero, en este caso, si bien es cierto que Sandino hizo una coalición amplia, con sólo dos condiciones fundamentales, él se mantuvo independiente de la "Polity"(quienes ejercen el Poder Político establecido), lo cual la hacía vulnerable, pero, por su parte al menos, no habría restauración del sistema. Sandino forzó a Sacasa para que rompiera con los otros miembros del "polity", con Somoza específicamente, cuando le exigió que declarase inconstitucional a la Guardia Nacional. El Movimiento Sandinista retó a los otros miembros de la "polity" y jamás aceptó ningún tipo de penetración de la Guardia Nacional, como tampoco él trató de penetrar en ella, porque siempre la consideró un instrumento del Imperialismo Yanki.<br />
<br />
<br />
3.6 LOS RECURSOS DEL MOVIMIENTO<br />
<br />
Tal y como se ha descrito antes, Sandino comenzó su movimiento con su propio dinero que tenia ahorrado. Se hizo necesario colectar dinero o bienes entre la población. El Documento del Chipote nos habla al respecto en el Artículo 6:<br />
<br />
<span style="font-size: x-small;">A los jefes de expediciones les estaba estrictamente prohibido molestar a los pacíficos campesinos, pero ellos podrían colectar préstamos forzados de los capitalistas nativos y extranjeros con la finalidad de mantener la fuerza de la guerra. Toda suma colectada debería ser contabilizada puntualmente y cualquier abuso de esta previsión se le procesaría de acuerdo a nuestro Código Militar.<br />
(Macaulay, 197l:91)<br />
</span><br />
<br />
El Movimiento Sandinista también recibió ayuda económica de otros países como Argentina, Perú y otras naciones Latinoamericanas. La Liga Anti-Imperialista de Nueva York envió enseres médicos y medicinas al Movimiento.<br />
<br />
<br />
3.8 EL FINAL DEL MOVIMIENTO<br />
<br />
Aún cuando ya hemos mencionado el asesinato de Sandino, aquí tenemos que identificar ese hecho con el final del movimiento.<br />
Haciendo una mirada retrospectiva de lo tratado en este trabajo, podríamos deducir que el Movimiento era Sandino. La simbiosis entre Sandino y el Movimiento era casi inevitable.<br />
<br />
<span style="font-size: x-small;">Con la completa complicidad del embajador de los EE.UU., como<br />
lo revelan recientes archivos Policiales capturados, él (embajador)<br />
hizo los arreglos para que Sandino fuese invitado a cenar al palacio<br />
presidencial (residencia presidencial) en Managua. Allá, el 21 de<br />
Febrero de 1934, Sandino fue vilmente asesinado a sangre fría<br />
por la Guardia Nacional." (Weber 1981:15)<br />
</span><br />
<br />
Este lamentable hecho constituyo el fin del movimiento porque precisamente, Sandino supo combinar las cualidades de combatiente guerrillero con las intelectuales y tal vez por eso, siempre fue reconocido como el Jefe Supremo, lo que a su vez creó una identificación simbiótica entre el líder y sus seguidores.<br />
Además de estos aspectos, la Guardia Nacional estaba en una posición ventajosa para destruir los cuadros del movimiento al día siguiente de su asesinato, pues, después de todo, Sandino había sido invitado para una cena entre "amigos". A esto se le añade que el movimiento había comenzado a debilitarse como producto de la división.<br />
En otras palabras, sin Sandino, el camino quedaba expedito para Somoza. El Movimiento fue disuelto y acabado por la Guardia Nacional. "Sin Sandino no habría mis Sandinismo" pensó el Gobierno de los EE.UU y también Somoza. Esta creencia todavía es en parte verdad, en el sentido que quienes más tarde tomaron prestada la bandera de Sandino, parece que olvidaron que el Nacionalismo de Sandino rechazaba todo tipo de imperialismo. Por otra parte, esa afirmación es falsa, en el sentido de que aún hoy, en Nicaragua hay mucha gente que llegó a conocer personalmente a Augusto Cesar Sandino, como el padre del líder Sandinista Tomas Borge, quien peleó con Sandino en la guerrilla, y otros que recibieron su verdadero mensaje de liberación.<br />
El final de Sandino se nos asemeja un poco al de Emiliano Zapata o tal vez él fue una figura política entre Martí y Zapata.<br />
En 1936, Anastasio "Tacho" Somoza tomó el poder por casi medio siglo. Sí hubo Sandinismo sin Sandino, pero hay que volver a las fuentes para no perder el rumbo del Nacionalismo que Augusto Cesar Sandino profesó y practicó.<br />
<br />
<br />
<br />
<span style="font-size: medium;">CONCLUSIONES</span><br />
<br />
<br />
Siempre existe la tentación de sacar conclusiones, ya como autores o como lectores. Dejémonos seducir por ella, corriendo el riesgo de la subjetividad que también nos acecha.<br />
Hay una precisa coincidencia de pensamiento entre nuestros pensadores latinoamericanos, tales como Bolívar, Martí y Sandino, en cuanto al sentido Imperialista de los EE.UU con respecto a Latinoamérica.<br />
La constante Situación Revolucionaria de la Historia Nicaragüense, aún en la actualidad, en la búsqueda de su autodeterminación como Pueblo y Nación.<br />
La expresión clara de Nacionalismo Latinoamericano, según el cual, se rechaza todo tipo de extremismos de derecha y de izquierda, y por ende, todo tipo de imperialismo.<br />
Por ultimo, que tenemos la obligación moral e histórica de volver a las fuentes de nuestros pensadores latinoamericanos, con el fin de definir nuestro propio Pensamiento en la afirmación de nuestra propia identidad. Ya no necesitamos pedir prestado el Verbo (pensamiento Europeo) porque tenemos el nuestro, que sólo espera ser conocido, profundizado y difundido.</div>
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<span style="font-size: medium;">REFERENCIAS</span><br />
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WEBER, HENRI (1981). Nicaragua, The Sandinist Revolution<br />
London: Versio Editions<br />
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WHEELOCK Y ROMAN J. (1975). Imperialismo y Dictadura<br />
Méjico, F.C.E.<br />
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</div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-2180290602553234222011-05-29T00:13:00.001-04:302013-07-08T13:59:47.999-04:30MODELO SENCILLO DE UN DISEÑO DE INVESTIGACION SIMPLE<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-12194850705774913942011-04-12T18:15:00.000-04:302011-04-12T18:15:17.049-04:30BREVE RESUMEN DEL LIBRO "SENTIRSE BIEN" DE DAVID BURNSLo siguiente es una adaptación del libro de David Burns, Sentirse Bien.<br />
Ahora me gustaría enseñarle algunas técnicas verbales muy simples que pueden tener una importancia práctica considerable. ¿Qué puede decir cuando alguien le esté atacando? ¿Cómo puede controlar esas situaciones difíciles de un modo que acreciente su sensación de dominio y confianza en sí mismo?<br />
PASO UNO: EMPATÍA.<br />
Tenga muy en cuenta que cuando alguien está atacándole o criticándole, puede que lo haga para ayudarle o para herirle. Lo que dice el crítico puede ser correcto, incorrecto o parcialmente correcto.<br />
Pero no es prudente concentrarse en esa cuestión al principio. En cambio, plantee a esa persona una serie de preguntas específicas destinadas a averiguar exactamente lo que quiere decir. Trate de no emitir juicios ni estar a la defensiva cuando hace las preguntas. Pida sin descanso más y más información específica.<br />
Trate de ver el mundo a través de los ojos del crítico. Si la persona le ataca con temas insultantes y ambiguos, pídale que sea más concreta y que indique exactamente que es lo que le disgusta de usted. Esta maniobra inicial puede ayudarle mucho a sacarse de encima al crítico y a transformar una interacción ataque-defensa en otra de colaboración y respeto mutuo.<br />
<br />
TÉCNICA DE DRAMATIZACIÓN<br />
A menudo ejemplifico cómo hacerlo en una sesión de terapia dramatizando una situación imaginaria con el paciente para poder modelar esta aptitud particular. Le enseñaré cómo dramatizar; es una habilidad útil. En el diálogo siguiente quiero que se imagine que es un crítico irritado. Dígame lo más brutal y angustiante que se le ocurra. Lo que usted diga podrá ser verdadero, falso o parcialmente cierto. Le responderé a cada uno de sus ataques con la técnica empática:<br />
USTED (representando el rol de crítico irritado): Doctor Burns, usted es una mierda que no sirve para nada.<br />
DAVID: ¿Qué aspectos míos no sirven para nada?<br />
USTED: Todo lo que dice y hace. Es insensible, egocéntrico e incompetente.<br />
DAVID: Examinemos cada uno de esos calificativos. Quiero que trate de ser específico. Al parecer, he hecho o dicho algunas cosas que le han angustiado. En concreto. ¿qué he dicho que le haya parecido insensible?¿Qué fue lo que le dio la impresión de que era egocéntrico? ¿Qué he hecho como para parecerle incompetente?<br />
USTED: Siempre darme prisas al final de la sesión, como si esto fuese una gran cadena de producción para amasar dinero.<br />
DAVID: Muy bien, le parece que también le he estado dando prisa en las sesiones. Puedo haberle dado la impresión de que estoy más interesado en su dinero que en usted. ¿Qué más he hecho? ¿Se le ocurren otras cosas maneras en que podría haberle ofendido o haberle fallado?<br />
<br />
<br />
Lo que estoy haciendo es muy simple. Al hacerle preguntas específicas reduzco al mínimo la posibilidad de que me rechace completamente. Tanto usted como yo tomamos conciencia de algunos problemas concretos específicos que podemos abordar. Además, al escucharlo le estoy prestando atención especial para poder comprender la situación tal como la ve usted. Esta actitud tiende a diluir cualquier irritación y hostilidad y orientar el intercambio hacia la solución los problemas en lugar de llevarlo hacia la atribución de culpas o el debate.<br />
<br />
Recuerde la primera regla: aun cuando piense que la crítica es completamente injusta, responda con empatía haciendo preguntas específicas. Averigüe exactamente lo que quiere decir su crítico. Si la persona está muy acalorada, tal vez le descalifique, quizás incluso le diga obscenidades. No obstante, pídale más información. ¿Qué significan esas palabras? ¿Por qué esa persona le ha llamado “una mierda que no sirve para nada”? ¿Cómo ofendió usted a ese individuo? ¿Qué hizo usted? ¿Cuándo lo hizo? ¿Con qué frecuencia lo ha hecho? ¿Qué otra cosa de usted le disgusta a esa persona? Averigüe qué significa lo que usted hizo para su crítico. Trate de ver el mundo a través de los ojos de su crítico. Este método frecuentemente calmará los rugidos del león y sentará las bases para desarrollar una discusión más sensata.<br />
<br />
PASO DOS: DESARMANDO AL CRÍTICO.<br />
<br />
Si alguien le está disparando con un arma, usted tiene tres opciones:<br />
1. Puede resistir y devolver los disparos -esto suele terminar en una guerra y en la destrucción mutua-;<br />
2. Puede escapar o tratar de esquivar las balas -esta actitud a menudo produce humillación y pérdida de autoestima-,<br />
3. O bien puede quedarse en el mismo sitio y desarmar hábilmente al oponente. Yo he descubierto que la tercera solución es sin duda la más satisfactoria. Cuando usted le saca ventaja a la otra persona, termina siendo el ganador, y la mayoría de las veces su oponente también se sentirá ganador.<br />
¿Cómo se logra esto? Es simple: ya sea que su crítico tenga razón o esté equivocado, inicialmente busque alguna manera de coincidir con él. Voy a ilustrar primero la situación más fácil.<br />
CUANDO EL CRÍTICO TIENE RAZÓN: Supongamos que el crítico tiene razón. En el ejemplo anterior, cuando usted me acusó de irritación de parecer apurado e indiferente en varias ocasiones, yo podría decir: “Tiene toda la razón del mundo. Tenía mucha prisa cuando usted llamó y probablemente di la impresión de mostrar una actitud reticente. Otras personas también me lo han dicho a veces. Quiero insistir en que no fue mi intención en que no fue mi intención herir sus sentimientos. Usted también tiene razón cuando dice que hemos despachado demasiado deprisa varias de nuestras sesiones. Podría recordarle que las sesiones pueden durar el tiempo que usted quiera, siempre que lo decidamos con la suficiente antelación para poder ajustar adecuadamente el horario. Tal vez le gustaría celebrar sesiones que duren quince o treinta minutos más, para ver si así le resultan más cómodas.”<br />
CUANDO EL CRÍTICO NO TIENE RAZÓN: Ahora, suponga que la persona que le está atacando le está haciendo críticas que para usted son injustas y en absoluto válidas. ¿Qué pasaría si resulta poco realista que usted cambie? ¿Cómo puede estar de acuerdo con alguien cuando usted está seguro de que lo que le está diciendo son puras tonterías? Es fácil: usted puede coincidir en principio con la crítica, o puede hallar una pizca de verdad en la afirmación y estar de acuerdo, o puede admitir que la aflicción de la persona es comprensible porque se basa en su manera de percibir la situación.<br />
Puedo ejemplificar mejor esta situación continuando la dramatización: usted me ataca, pero esta vez dice cosas que son fundamentalmente falsas. De acuerdo con las reglas del juego, yo debo:<br />
1) Buscar alguna manera de coincidir con lo que usted diga, sea la que fuere;<br />
2) Evitar los sarcasmos y las actitudes defensivas;<br />
3) Decir siempre la verdad.<br />
Sus afirmaciones pueden ser tan extrañas y tan descorteses como quiera, ¡yo garantizo que cumpliré fielmente estas reglas! ¡Empecemos!<br />
USTED (sigue desempeñando el rol de crítico irritado): Doctor Burns, usted es una mierda.<br />
DAVID: Me siento así algunas veces. Suelo fracasar con ciertas cosas.<br />
USTED: ¡Esta terapia cognitiva no sirve de nada!<br />
DAVID: Sin duda, hay mucho margen para mejorar.<br />
USTED: Usted no experimenta sentimientos reales por sus pacientes. Su método terapéutico es superficial y está lleno de trucos.<br />
DAVID: No siempre soy tan cálido y abierto como me gustaría ser. Algunos de mis métodos podrían parecer llenos de trucos.<br />
USTED: Usted no es un verdadero psiquiatra. Este libro es una basura. Usted no es digno de confianza ni competente para ocuparse de mi caso.<br />
DAVID: Siento muchísimo parecerle incompetente. Debe ser muy perturbador para usted. Parece que le resulta difícil confiar en mi, y es genuinamente escéptico con respecto a que podamos trabajar bien juntos. Tiene toda la razón del mundo: no podemos realizar juntos un trabajo satisfactorio si no experimentamos un sentimiento de respeto mutuo y de trabajo en equipo.<br />
A estas alturas (¡o antes!) el irritado crítico, por lo general, habrá perdido ímpetu. Dado que yo no contraataco sino que, por el contrario, busco la manera de coincidir con mi oponente, la persona parece quedarse rápidamente sin municiones: he logrado desarmarla. Usted podría pensar que es una manera de ganar evitando dar la cara. Cuando el crítico empiece a calmarse, se encontrará en mejor estado de ánimo para comunicarse.<br />
<br />
AHORA EN LA PRÁCTICA<br />
Una vez que le he enseñado estos dos primeros pasos a un paciente en mi consultorio, suelo proponer que cambiemos de roles para que el paciente tenga la oportunidad de dominar el método. Hagámoslo. Yo le criticaré y la atacaré a usted, y usted practicará las técnicas de empatía y desarme sin tener en cuenta si mis comentarios son acertados o carecen de sentido.<br />
Para que el siguiente diálogo resulte un ejercicio más util, tape la mano las respuestas encabezadas con la palabra “Usted” y elabore sus propias respuestas. Luego fíjese en que medida coinciden con lo que yo he escrito. Recuerde hacer las preguntas empleando el método de la empatía y busque las maneras de coincidir conmigo utilizando la técnica del desarme.<br />
DAVID (en el rol de crítico irritado): Usted no viene aquí para curarse. Lo único que busca es suscitar simpatía.<br />
<br />
USTED (en el rol del que está sufriendo el ataque): ¿Qué es lo que le da la impresión de que sólo trato de inspirar simpatía?<br />
DAVID: No hace nada para ayudarse a sí mismo entre una sesión y otra. Lo único que desea es venir aquí a quejarse.<br />
USTED: Es verdad que no he estado haciendo algunas de las tareas escritas que me surgió. ¿Usted piensa que no debería quejarme en las sesiones?<br />
DAVID: Usted puede hacer lo que quiera. Pero admita que no le importa un comino.<br />
USTED: Quiere decir que yo no deseo mejorar, ¿o qué?<br />
DAVID: ¡Usted no sirve! ¡Usted es una basura!<br />
USTED. ¡Me he estado sintiendo así durante años! ¿No puede darme algunas ideas sobre lo que puedo hacer para sentirme de otro modo?<br />
DAVID: Me rindo. Gana Usted.<br />
USTED. Tiene razón. ¡He ganado!<br />
<br />
Le sugiero que no deje de practicar este método con un amigo. La representación de roles le ayudará a dominar las aptitudes necesarias cuando se plantee la situación real. Si no tiene a nadie con quien se sienta cómodo para realizar este ejercicio eficazmente, una buena alternativa seria escribir diálogos imaginarios entre usted y su crítico hostil, similares a los que acaba de leer. Después de cada sermón escriba cómo podría contestar usando la técnica de la empatía y el desarme. Puede parecer difícil al principio, pero creo que aprenderá con facilidad. Será realmente muy facil una vez que haya captado su esencia.<br />
<br />
Notará que usted tiene una tendencia profunda, casi irresistible, a defenderse cuando se le acusa injustamente. ¡Es un error FUNDAMENTAL! Si usted cede ante esta tendencia, verá que la intensidad del ataque de su oponente aumentará. Paradójicamente, estará sumando proyectiles al arsenal de esa persona cada vez que se defienda. Por ejemplo, vuelva a ser el crítico y yo esta vez me defenderé contra sus absurdas acusaciones. Verá cuán rápidamente nuestra interacción se convierte en una guerra total.<br />
USTED (nuevamente en el rol de crítico): Doctor Burns, usted no tiene interés en sus pacientes.<br />
DAVID (respondiendo de una manera defensiva): Eso es falso e injusto. ¡No sabe de lo que está hablando! Mis pacientes respetan el duro trabajo que realizo.<br />
USTED: Bueno, ¡aquí tiene uno que no lo respeta! ¡Adiós! (Usted sale, con la decisión de no volver más. Mi actitud defensiva me lleva a un fracaso total.).<br />
<br />
En cambio, si yo respondo con empatía y desarmo su hostilidad, en la mayoría de los casos usted se sentirá que estoy escuchándole y respetándole. En consecuencia, usted perderá el ardor necesario para presentar batalla y se tranquilizara. Esto prepara el camino para el paso tres: devolución y negociación.<br />
En un principio puede suceder que, a pesar, de su firme decisión de utilizar estas técnicas, cuando se le plantee la situación real en la que sea objeto de crítica, se quede atrapado por sus emociones y sus viejos modelos de conducta. Es posible que ponga mala cara, discuta, se defienda vehementemente, etc., lo cual es comprensible. No se supone que usted pueda cambiar todo esto de la noche a la mañana y tampoco tiene que ganar todas las batallas. Sin embargo, es importante que después analice sus errores con el fin de poder revisar la situación y ver como podría haberla conducido de otro modo, según las directrices sugeridas. Puede resultar inmensamente útil la colaboración de un amigo para dramatizar la situación difícil una vez que haya ocurrido, con el fin de que usted pueda practicar una serie de respuestas hasta que domine un método con el que se sienta cómodo.<br />
<br />
PASO TRES: DEVOLUCIÓN Y NEGOCIACIÓN<br />
Una vez que haya escuchado a su crítico, empleando el método de la empatía, y lo haya desarmado encontrando alguna manera de coincidir con él, se encontrará en condiciones de explicar su posición y sus emociones con tacto pero con firmeza, y de negociar cual diferencia real.<br />
Supongamos que el crítico está absolutamente equivocado. ¿Cómo puede expresar sin ser destructivo? Se trata de algo sencillo: puede expresar su punto de vista objetivamente reconociendo que podría estar equivocado. Haga que el conflicto se base en los hechos y no en su personalidad u orgullo. Evite endilgarle etiquetas destructivas a su crítico. Recuerde, el error que ha cometido no le vuelve estúpido, inútil o inferior.<br />
<br />
Por ejemplo, hace poco una paciente me dijo que yo le había enviado una factura por una sesión que ella ya había pagado. Me atacó diciéndome: “¿Por qué no mantiene en orden su contabilidad?” Sabiendo que ella estaba en un error, le respondí: “ En realidad puede haber un error en mis anotaciones. Me parece recordar que usted se olvidó el talonario ese día, pero tal vez esté confundida con respecto a esto último. Espero que admita la posibilidad de que usted y yo cometamos errores a veces. Así podemos estar más relajados entre nosotros. ¿Por qué no comprueba si tiene un cheque anulado? Así sabremos la verdad y hacemos los ajustes adecuados”.<br />
<br />
En este caso, la respuesta que le di, al no ser polémica, le permitió salvar las apariencias y evitó una confrontación en la cual su autor- respeto corría peligro. Aunque resultó que ella estaba equivocada, después manifestó alivio por el hecho de que yo admitiese que también cometo errores. Esta actitud la ayudó a sentirse mejor con respecto a mí, puesto que temía que yo fuese tan perfeccionista y exigente con ella como lo era ella consigo misma.<br />
<br />
A veces usted y su crítico diferirán en materia de gustos y no de hechos. También en este caso, usted saldrá ganador si presenta su punto de vista con diplomacia. Por ejemplo, he descubierto que de cualquier manera que me vista, algunos pacientes responden favorablemente y otros negativamente. Me siento más cómodo con traje y corbata, o con una americana sport y corbata. Suponga que un paciente me critica porque mi ropa es demasiado formal, lo cual es irritante porque me da la apariencia de los que pertecen al stablishment. Después de conseguir más información específica sobre estas cosas mías que podrían disgustar a esta persona, podría contestar: “Sin duda puedo coincidir con usted en que los trajes son un poquito formales. Usted se sentiría más cómodo conmigo si me vistiese mas informalmente. Estoy seguro de que comprenderá que después de vestirme de una manera muy distintas, he llegado a la conclusión de que un traje bonito o una americana sport es muy aceptable para la mayoría de las personas con las que trabajo, y ésa es la razón por la cual he decidido adoptar este estilo. Espero que usted no dejará que esto obstaculice la continuidad de la tarea que realizamos juntos”<br />
<br />
Usted tiene una serie de opciones cuando negocia con su crítico. Si éste sigue sermoneándole, reiteradamente una y otra vez el mismo tema, usted simplemente puede repetir su respuesta con cortesía pero con firmeza una y otra vez hasta que la persona se canse. Por ejemplo, si mi crítico siguiera insistiendo en que dejase de usar trajes, yo podría seguir diciendo cada vez: “Comprendo muy bien su punto de vista, y hay algo de cierto en lo que dice. Sin embargo, he decidido adoptar un atuendo más formal para este momento”.<br />
A veces la solución será algo intermedio. En este caso son aconsejables la negociación y el compromiso. Quizá tenga que transigir en parte de lo que desea. Pero si primero ha aplicado conscientemente las técnicas de la empatía y el desarme, es probable que consiga más de lo que desea.<br />
En muchas ocasiones usted estará totalmente equivocado y el crítico tendrá razón. En este caso el respeto de su crítico por usted aumentará si usted está de acuerdo con la crítica, le agradece a la persona que le haya proporcionado esa información y se disculpa por cualquier daño que pueda haberle causado. Esto huele a sentido común pasado de moda (y lo es), pero puede ser asombrosamente eficaz.<br />
A estas alturas, tal vez usted esté diciendo: “Pero, ¿no tengo derecho a defenderme cuando alguien me critica?¿Por qué debo quedar bien siempre con la otra persona? Después de todo, él puede ser el tonto, y no yo. ¿No es humano irritarse y perder los estribos? ¿Por qué siempre tengo que suavizar las cosas?”<br />
Bien, es bastante cierto que lo que usted dice, Usted tiene derecho a defenderse vigorosamente cuando alguien le critica y a irritarse con quien quiera y cuando quiera. Y tiene razón cuando señala que es su crítico y no usted quien a menudo está confundido. Y hay bastante de verdad en el dicho: “Es mejor enfurecerse que entristecerse”. Después de todo, si va a llegar a la conclusión de que alguien “no es bueno”, ¿por qué no dejar que sea el otro? Y además, a veces resulta mucho mejor enfurecerse con la otra persona.<br />
Muchos psicoterapeutas coincidirán con usted en este aspecto. Freud creía que la depresión era “la irritación vuelta hacia adentro”. En otras palabras, pensaba que las personas deprimidas dirigían su rabia contra sí mismas. De acuerdo con esta perspectiva, muchos terapeutas instan a sus pacientes a tomar contacto con su irritación y expresarla con más frecuencia a los demás. Incluso podrían llegar a decir que algunos de los métodos descritos en este apartado equivalen a una abstención represiva.<br />
Se trata de una polarización falsa. Lo crucial no estriba en expresar o no expresar lo que siente, si no en la manera de hacerlo. Si su mensaje es: “Estoy irritado porque me está criticando y usted es un inútil”, envenenará su relación con esa persona. Si usted se defiende de una reacción negativa de un método defensivo y vengativo, disminuirá la posibilidad de desarrollar una interacción productiva en el futuro.<br />
En consecuencia, si bien su estallido le puede hacer sentir bien momentáneamente, es posible que a la larga acabe perjudicándose al quemar sus naves. Ha polarizado la situación prematura e innecesariamente, y se ha privado de la posibilidad de aprender lo que el crítico estaba tratando de mostrarle. Y lo que es peor, usted puede llegar a experimentar una reacción depresiva y castigarse excesivamente por su ataque de malhumor.<br />
<br />
Libro: “SENTIRSE BIEN. Una nueva terapia contra las depresiones”. Autor: David Burns. Editorial Paidós.Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-87081252745201586092011-04-12T17:43:00.000-04:302011-04-12T17:43:51.525-04:30APUNTES SOBRE METODOLOGIAMETODO EXPERIMENTAL<br />
Comenzando de lo general a lo específico nos encontramos con una Teoría, la cual podría ser definida como un principio general propuesto para tratar de explicar cómo un número de hechos separados están relacionados. Algo así como que, una teoría sería una idea sobre una relación. Con la finalidad de saber si la teoría es correcta o no, necesitamos hacer investigación. Las teorías se plantean en términos generales pero necesitamos precisar y para ello es el experimento.<br />
Para hacerlo tenemos unas variables que necesitamos definir y así poder probarlas. Todo experimento tiene dos tipos de variables:<br />
VARIABLE INDEPENDIENTE (LA VARIABLE QUE ES MANIPULADA POR EL EXPERIMENTADOR)<br />
VARIABLE DEPENDIENTE (LA VARIABLE QUE VA A SUCEDER, EL COMPORTAMIENTO O CONDUCTA ESPERADA, RESULTADOS DEL EXPERIMENTO)<br />
Definiendo las variables comenzamos a darle forma a nuestra hipótesis. Digamos que las personas que manejan carros deportivos son más agresivas, en teoría, en sus interrelaciones que aquellas que manejan otro tipo de carros. Nuestra variable dependiente sería el hecho de nuestra investigación, la Agresividad, la cual necesitamos definir de tal manera que podamos medirla de alguna forma, tales como “arrancada fuerte” “pica-cauchos” o pasando carros a alta velocidad etc. Así tendríamos una hipótesis en este sencillísimo posible experimento, a saber: las personas que manejan carros deportivos exceden con más frecuencia los límites de velocidad que quienes manejan otro tipo de carros.<br />
<br />
Hay que tener mucho cuidado con los sesgos o parcializaciones cuando cometemos los siguientes errores:<br />
1. Sesgo en la selección de la muestra (cuando las diferencias en los grupos ya están presentes en la selección)<br />
2. El efecto placebo: la influencia de la creencia de los sujetos en el desempeño y por ende en los resultados.<br />
3. Sesgo del experimentador: De la misma manera que las creencias del los sujetos pueden afectar los resultados, también las creencias del experimentador lo hacen actuando de tal manera que pueda influir el comportamiento de los sujetos y por supuesto los resultados del experimento.<br />
<br />
CONTROLAR LOS SESGOS O PARCIALIZACIONES<br />
Para evitar esto los investigadores utilizan lo que se denomina SELECCIÓN ALEATORIA, es decir dándole a cada sujeto o elemento de la población objeto, la misma probabilidad de ser seleccionado en la muestra de cada grupo. De esta manera “aleatoria” está en manos del azar y no en decisión personal del investigador.<br />
Para controlar el “efecto Placebo” los investigadores no le comunican a los sujetos el propósito real del experimento. Esto es lo que se denomina “estudio ciego” porque los sujetos no saben cuales serian los resultados del experimento.<br />
Para controlar las parcializaciones o sesgos del experimentador a menudo se utiliza el “estudio doble ciego”, esto es, que ni el experimentador ni los sujetos saben los reales propósitos de la investigación (ojo: en muchas investigaciones el experimentador no es el mismo investigador)<br />
<br />
Las instrucciones de los participantes deben ser precisas y exactas, así como las mismas para todos los participantes de tal manera que puedan ser seguidas por otros investigadores que quieran REPLICAR el experimento con otros sujetos y que los resultados coincidan. Un experimento no puede soportarse a sí mismo por sí mismo. Esto es lo que se conoce como “estandarización” habiendo cumplido con las exigencias mínimas del método científico, dependiendo del tipo de estudio.<br />
<br />
(TRADUCCION LIBRE DE”PSICHOLOGY ON LINE” BY RAMELU, 2011)Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-78674952401758712842010-12-20T23:33:00.000-04:302010-12-20T23:33:20.674-04:30ESTUDIANTES DE LA UNY-PSICOLOGIA)<div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><span style="color: white;"><br clear="all" style="mso-ignore: vglayout;" /></span><br />
<div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Universidad Yacambú</span></span></b></div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Facultad de Humanidades</span></span></b></div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Psicología de los Grupos</span></span></b></div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><b><span lang="ES-VE" style="color: #0084d1; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 18pt;"><span style="color: white;">LIDERAZGO Y PODER EN LAS ORGANIZACIONES</span></span></b></div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><b><span lang="ES-VE" style="color: #0084d1; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 18pt;"><span style="color: white;">(LA OLA: ANÁLISIS)</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div align="right" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: right;"><span style="color: white;"><b><u><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Prof</span></u></b><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">.: Ramón Medina</span></b></span></div><div align="right" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: right;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Sección: MB03NOP</span></span></b></div><div align="right" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: right;"><b><u><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Integrante:</span></span></u></b></div><div align="right" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: right;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Javier A. Valdivé S.</span></span></b></div><div align="right" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: right;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">C.I.: 12.517.39</span></span></b></div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><b><i><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Cabudare, Noviembre 2010</span></span></i></b></div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">INTRODUCCIÓN</span></span></b></div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En este trabajo se tocan conceptos importantes como son el poder y el liderazgo aplicados posteriormente al análisis de la película La Ola, pero antes es necesario aclarar conceptos importantes de manera básica y someramente, en sí, el poder es la capacidad de hacer o de afectar a algo, o de influir en otros sean personas o grupos, y la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable , para comprender que los seres humanos tienen diversas fuentes de motivación en diferentes momentos y situaciones , para inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros individuos, y de tener la capacidad de actuar de tal forma que se desarrolle un clima favorable para responder a las motivaciones y para fomentarla es lo que se conoce como liderazgo (KOONTZ y WEIHRICH, 1991), es por eso que el uso y aplicación de forma asertiva de estos dos importantísimos conceptos dentro de la dinámica de una organización es de suma importancia para su normal desenvolvimiento.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">EL PODER</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">“El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted será mas capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz”- Stephen Robbins </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La naturaleza del Poder</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La definición de Poder se expresa en capacidad potencial, ya que podemos decidir no usar dicha habilidad.. Pero el hecho de poseerla puede ser suficiente para ejercer influencia sobre otros.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El poder puede residir tanto en los individuos (directivos, lideres), como en los grupos (departamentos, comités).</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">También podemos tener en cuenta los conceptos de Poder y Autoridad, ya que esta surge cuando el poder se legitimiza..</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Liderazgo y poder en las organizaciones. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Para Robbins, los conceptos “liderazgo” y “poder” están estrechamente unidos. Los líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta ¿Qué diferencias existen entre ambos conceptos?, comenta lo siguiente: </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Uno, la compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas, tan sólo la dependencia. El liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de los que dirige. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Dos, la dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los subordinados, minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las direcciones. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Tres, el énfasis en la investigación. La investigación sobre el liderazgo, en su mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo destaca también Kotter). Busca respuestas a preguntas como ¿hasta que grado debe apoyar un líder? ¿qué decisiones deben tomarse conjuntamente con los subordinados?. En contraste, la investigación sobre el poder ha tendido a abarcar un área más amplia y a enfocarse en las tácticas encaminadas a obtener la dependencia. “Ha ido más allá del individuo como ejecutor ya que, tanto los grupos como los individuos, ejercen el poder para controlar a otros individuos o grupos”, concluye. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En bibliografía reciente sobre temas gerenciales, es frecuente encontrar determinado “acercamiento” entre estos conceptos. Warren Bennis, analizando los “Mitos sobre el liderazgo” plantea: “El liderazgo es tanto el ejercicio del poder, como el “enriquecimiento” (empowerment) de otros”, (es decir, el desarrollo del poder de otros). Whetten y Cameron ayudan a comprender mejor esto cuando plantean: </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">“Tradicionalmente, el poder ha sido definido como “tener control sobre el comportamiento de otros”; como el jefe sobre sus subordinados, los padres sobre sus hijos. Sin embargo, en el mundo de negocios de hoy, la definición de poder está cambiando. Varias tendencias en las organizaciones están cambiando la definición de poder desde “tener autoridad sobre otros” hacia “capacidad para lograr que las cosas se hagan”. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Las tres tendencias principales que plantean que están influyendo en esto son: </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Las organizaciones están siendo menos jerárquicas, más “aplanadas”, con la reducción de sus niveles de dirección (sobre todo en los niveles intermedios). Menos dirigentes deben atender a más personas. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Las tecnologías de computación ayudan a la descentralización del flujo de información y de decisiones, a los niveles más bajos. Esto, no sólo otorga más “poder” sino también mas flexibilidad a los niveles inferiores. En muchos casos, los trabajadores hacen su trabajo fuera del centro y se conectan con la empresa por computadoras. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Las fronteras tradicionales dentro de las organizaciones se están haciendo más borrosas. Algunas funcionan más como una “red de trabajo” (network) que como estructuras jerárquicas. Los cambios estructurales modifican las relaciones de autoridad tradicionales. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Estas y otras tendencias están contribuyendo a la evolución del papel del “manager típico”, al de “coach” o “mentor”. Bajo estas condiciones, el poder está más relacionado con habilidades para el desempeño que con una posición formal. Con esto, la noción del “empowerment” es particularmente importante para la efectividad de las organizaciones, concluyen. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Tipos y fuentes de poder en las organizaciones. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Robbins, citando a diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legítimo, de experto, y de referencia. Sus características principales se resumen a continuación. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Poder coercitivo. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicación, o la amenaza de aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la generación de frustración, mediante la restricción de movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas psicológicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. También, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Poder de recompensa. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignación de tareas agradables, información importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptación y los elogios están disponibles para todos en la organización, plantea Robbins. “El grado en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona”, concluye. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Poder legítimo. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es más amplio que estos, incluye la aceptación de la autoridad por los miembros de una organización. “Cuando habla el jefe, los demás lo escuchan y, generalmente, cumplen”. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Poder de expertos. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen más especializados, somos más dependientes de los expertos para lograr las metas. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Poder de referencia. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Se basa en los comportamientos o características personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la utilización, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en campañas publicitarias. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma diferente, como se resume a continuación. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Poder del puesto. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman “poder legítimo”. Concede autoridad para decidir y controlar el trabajo de los demás, incluyendo sanciones y recompensas. Además, la distribución y asignación de recursos. Cuando el “puesto” está en un nivel “céntrico” del flujo de informaciones o decisiones, o maneja un recurso del que dependen otros grupos, como sucede, por ejemplo, con el “Jefe de Informática”, su poder se extiende a otras áreas que, teóricamente, no le están subordinadas. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Poder personal. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a una persona influir en el comportamiento de otras, el “poder de referencia” que plantea Robbins. Incluye el conocimiento de “experto”, capacidades singulares o especiales para usar esta habilidad como fuente de influencia y como vía para constituir su poder personal. También el llamado “carisma”, que Gordon define como “un magnetismo personal que hace que otros se identifiquen con ellos y sus aspiraciones”. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan, explícitamente, el “ejemplo” es un factor de influencia personal muy fuerte. Che Guevara, en algunos de sus trabajos y su actividad como Ministro de Industria en Cuba, lo consideraba como uno de los atributos principales que debe tener un dirigente, ser un “modelo” de los comportamientos que deseaba en sus subordinados, que incluían: honestidad, dedicación, solidaridad, entre otros. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Poder basado en información y recursos. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos, así como las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programación de maquinaria costosa o la asignación o uso de equipos de cómputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras personas que usen el nuevo software tienen poder basado en la información. Este poder es diferente del poder del experto porque es más transitorio, el poder de la experiencia es más permanente que el basado en la información, precisa Gordon. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Redes informales, alianzas y relaciones comerciales. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando la cantidad de contactos con otros, porque comparten información y les brindan apoyo. Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones comerciales. Las redes informales desempeñan un rol muy importante en el ejercicio del poder. “Su funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legítima de un supervisor a un subalterno con influencia”, destaca Gordon. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La dependencia como fuente de poder. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Robbins plantea que, “la dependencia es la clave del poder”. Cuando usted posee algo que los demás necesitan, pero que sólo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. “Esto explica por qué la mayoría de las organizaciones tiene negocios con múltiples proveedores, en lugar de con uno sólo”, destaca. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Mintzberg coincide con esto y plantea que “la dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible”. Si nadie quiere lo que usted tiene, no creará dependencia. Para ganarla, por tanto, las cosas que usted controla deben percibirse como importantes. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Si el recurso que usted controla, es abundante, no creará dependencia y, por tanto, no le otorgará poder. Sólo podrá tenerlo si ese recurso (información, conocimientos) se percibe como escaso. Esto puede explicar por qué, en una empresa, los miembros de bajo rango que poseen conocimientos útiles, no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos últimos. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Kotter también reconoce la “dependencia” como una importante fuente de poder, pero la analiza con otro enfoque. Plantea que “Una de las características de un “manager” típico es que depende de otras personas para un desempeño efectivo de su trabajo”. Considera que la dependencia es un componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la división y especialización del trabajo, y el carácter limitado de los recursos. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Plantea que esta situación hace vulnerable el trabajo del directivo. “Sin una colaboración mínima entre todos, los managers no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y lograr sus objetivos”. Según sus experiencias, los dirigentes exitosos enfrentan la dependencia de otros con diferentes comportamientos como: siendo sensibles a las necesidades de los que dependen, eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder para ayudarlos. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">También enfrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro esferas: </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Creando un sentido de “obligación”. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y, con esto, generan un espíritu de reciprocidad. Es lo que Mintzberg llama “sustituir la dependencia por la reciprocidad y la colaboración mutua”. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Desarrollando su reputación como “experto”. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La creencia en la “expertise” de un dirigente genera dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en su ayuda cuando lo necesiten. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Promueven la “identificación” con el dirigente. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente, con las ideas y comportamientos de alguien a quién toman como “modelo”. Es lo que Robbins llama “Poder de referencia”, que incluye el “carisma” que tienen algunas personas para atraer a otros y tener seguidores. Los “managers” exitosos fomentan esto haciendo visibles y compartiendo con entusiasmo, pasión y seguridad, sus metas, valores e ideas. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Poder formal. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como recursos para desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados anteriormente. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Fisher y Ury consideran que la “dependencia” es el factor decisivo para definir quién tiene mas poder en una negociación, que fundamentan en lo siguiente: </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">“La gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como: la riqueza, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una negociación depende primordialmente de la dependencia que se tenga de los resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer (obtener) si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos de la negociación”. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Esta conclusión es la que generó la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) (BATNA, por sus siglas en inglés) que fue analizada en un trabajo anterior. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Estructuras y funciones como fuentes de poder. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Analizando la relación entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que consideran como “Fuentes de poder funcional y divisional en las organizaciones”, que se resumen en lo que sigue. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Habilidad para enfrentar la incertidumbre.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Una función gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra función. En una empresa que tiene una estrategia de integración vertical, la división que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de “producción”. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Centralidad. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Se refiere al grado en que una función (división) se encuentra en el centro de transferencias de recursos de los que dependen otras áreas. También, la que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una productora de software, el área que proporciona la innovación de productos y servicios. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><b>Control sobre la información. </b></span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La información es un recurso de poder. Ventas puede controlar la función de producción al tener la información sobre lo que necesitan los clientes. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Irremplazabilidad.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Cuando la función de un área no puede duplicarse o reemplazarse por otras áreas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el área técnica, en una estrategia de diferenciación. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Control de eventualidades. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Se refiere a su impacto en las relaciones de la organización con el entorno (oportunidades y amenazas). En un mercado en expansión, la función de producción; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de marketing y ventas. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Control sobre los recursos. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El poder que proviene de esta fuente no depende sólo de la habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar recursos en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar la demanda de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organización. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El poder de los grupos: las coaliciones. </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En ocasiones, sobre todo en las organizaciones grandes y medianas, es difícil que un individuo, o grupo, pueda ganar más poder trabajando aisladamente. En esas condiciones, el poder está relativamente distribuido entre varios individuos o grupos. Para ganar más poder, por tanto, es necesario que se “asocien” con otros miembros o grupos, formando “coaliciones”. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Mintzberg, en su investigación sobre el poder en las organizaciones, identificó dos tipos de coaliciones: las “coaliciones externas”, que se integran por individuos o grupos que se encuentran “fuera” de la organización, aunque pueden ejercer determinada influencia sobre ellas; y las “coaliciones internas”, que se forman en el interior de la organización. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Las coaliciones externas pueden integrarse por cuatro grupos distintos de agentes externos con influencia en la organización, que son: </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">los propietarios; en los que identifica cinco tipos de poder o control: control mediante la propiedad casi completa (una única persona o pequeño grupo de personas asociadas); control mayoritario, pueden ser varios propietarios que otorgan a un grupo los poderes legales de control; control minoritario, un grupo de personas con habilidad para atraer los votos suficientes que posibiliten el “control operacional” de la empresa; control mediante mecanismos legales, el caso en que una persona o grupo puede convertir la posesión de un paquete de acciones modesto y minoritario en el control de un gran número de sociedades; finalmente, control por parte de la dirección, en que la propiedad está tan ampliamente distribuida que ninguna persona o grupo posee un paquete de acciones suficiente para controlar la sociedad y, en ese caso, el poder pasa a ser ejercido por los máximos directivos (es decir, agentes que están en la coalición interna). </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">los asociados, que pueden ser proveedores, clientes, un socio, e inclusive un competidor; pueden ejercer determinado control e influencia si la organización tiene determinado grado de dependencia de ellos (uno solo o dos proveedores o clientes, por ejemplo). </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">las asociaciones de empleados, aunque son parte de la coalición interna, en ocasiones ejercen influencia “desde afuera”, mediante sindicatos o asociaciones profesionales que actúan en el entorno. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">los públicos, técnicamente hablando, se encuentran más separados de la organización, no son sus propietarios, no trabajan para ella, no la proveen y no se proveen de ella, pero, sin embargo, se sienten suficientemente afectados por su acción como para tratar de influenciarla. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Mintzberg analiza el Consejo de Administración (Directorio, como también se le llama) de la siguiente forma: “Situado entre la coalición interna y la externa- es decir entre los que realmente toman las decisiones y los que tratan de influenciarlas- se encuentra una especie de “coalición formal” conocida como Consejo de Administración”. Entre las funciones que ejerce este órgano, que le otorgan un poder importante están: elegir al Director Ejecutivo; control en los períodos de crisis; revisión de las decisiones y de la actuación de la dirección; captación de agentes externos; establecimiento de contactos y obtención de fondos para la organización; mejorar su reputación; aconsejar a la organización, entre otras. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En lo que denomina “la coalición interna” Mintzberg analiza los cinco tipos de agentes internos con influencia en la organización, con sus intereses principales, como son: </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">el Director Ejecutivo, que es el agente más poderoso en todo el sistema de poder en la organización y en su entorno “aunque el poder se distribuye entre mucha gente, el de Director sólo lo ostenta una persona”, es la persona de confianza del Consejo de Administración (Directorio) y ejerce el “Poder de referencia” para lo que utiliza los distintos sistemas de influencia con que cuenta (autoridad, estructura, sistemas, etc.). </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">los directivos intermedios, su poder, generalmente, se limita a funciones o áreas determinadas, sus necesidades se reflejan en dos fuerzas distintas; por un lado, la identificación con el Director Ejecutivo y sus objetivos y; por otro lado, el intento de satisfacer su propio impulso de obtener autonomía y poder de su propia esfera. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">los operadores, son los que llevan a cabo el trabajo básico de la organización, su trabajo consiste en llevar a cabo las acciones, tienden a identificarse menos con la organización que los directivos, pero también son agentes de influencia, tienden a proteger la autonomía de su grupo y a mejorar su prestigio y recursos que les asignan. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">los analistas de la tecnoestructura, se ocupan del diseño y la dirección formal del control y adaptación, tienden a adoptar los nombres del sistema en que trabajan: planificadores, contables, analistas de sistema, etc., su función consiste en aconsejar y no tienen autoridad formal, pero también necesitan “tener poder” que generalmente lo obtienen en su carácter de “experto”, además, en el diseño de los sistemas de operación y control, para aumentar su importancia y poder, tienden a promover cambios en la organización. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">el personal de apoyo, puede incluir grupos que proporcionan a la organización una gran variedad de servicios, desde la cafetería hasta los consejeros legales; al realizar funciones que pueden “terciarizarse”, tienen una posición de poder más débil, que tratan de fortalecer mediante sistemas de habilidades y la colaboración. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Otros especialistas analizan las “coaliciones” con otro enfoque. Plantean que pueden ser “asociaciones” (temporales o permanentes) entre individuos o grupos, para enfrentar el poder de otros que pudieran debilitarlos, como por ejemplo, una coalición o alianza entre producción y marketing, para enfrentar el poder e influencia del área financiera. En cualquier circunstancia, las coaliciones posibilitan incrementar el poder de un individuo, o grupo, que actuando aisladamente no podrían lograrlo. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">LIDERAZGO</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l2 level1 lfo3; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l2 level1 lfo3; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l3 level1 lfo4; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l3 level1 lfo4; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">FACTORES CONDICIONANTES</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Debemos considerar los siguientes factores condicionantes: </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Cultura organizacional: </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Estructura organizacional:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de relación.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Estilo personal:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y caracterológicos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Requerimientos situacionales:</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Identificación de los grupos laborales existentes:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Integrados / Desintegrados</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Aislados</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Clanes / Pandillas</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Normas, políticas y procedimientos claros:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">EL PROCESO DE LIDERAZGO</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Las personas se pueden dividir en tres grupos:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l4 level1 lfo5; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l4 level1 lfo5; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l4 level1 lfo5; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">-El individuo</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">-El grupo</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El individuo que sufre la influencia del grupo </span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">1) Líderes audaces</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">2) Líderes cautelosos</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">3) Cirujanos</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Lacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford. Lacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">4) Funerarios</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Dedicación</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca está de más enfatizar.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes estratégicos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Pasión</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Credibilidad</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las características que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Aptitudes extraordinarias</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Flexibilidad y disposición para dejar el poder</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Actitud para formar y conservar el equipo adecuado</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr".</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Características de los diferentes tipos de equipos/líderes</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este hecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el momento de que el líder audaz debe marcharse.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura, beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable, más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El papel que desempeña el motor estratégico</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser re-instruidos ó removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser "austeros y ahorrativos".</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Tenacidad y coraje</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos harían aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó las medidas para que esto fuera una realidad.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la actitud ejemplificada por Kennedy. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "insípidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las críticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fábricas, liquidar líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamental importancia.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivar al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momento propicio. Empresas con buenos productos y servicios han fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. La habilidad para escoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto forman parte del logro de los resultados deseados.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. A los clientes se les debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que existía.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y prepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras dejan que la competencia se posicione, provocan su propia defunción.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar a la compañía y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda la compañía. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la institución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En resumen, los líderes estratégicos deben:</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l5 level1 lfo6; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l6 level1 lfo7; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posición competitiva según sus características.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l6 level1 lfo7; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan estratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provecho para la organización.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l6 level1 lfo7; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuen a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organización.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l6 level1 lfo7; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l6 level1 lfo7; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo marcharse.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">ESTILOS DE LIDERAZGO</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Recorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil clarificar los aportes de las distintas escuelas de management respecto de la cuestión del liderazgo en:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Enfoques “ sustancialistas”</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">¿Cuál es el secreto de los líderes?</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo de largos años. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o "inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o gerencial al respecto.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Enfoques comportamentales</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.Los aportes más importantes en este sentido han sido los de: </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La teoría X e Y de Mc Gregor</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los sistemas gerenciales de Likert</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación, Comunicación, entre otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo. En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El Grid Gerencial de Blake y Mouton</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente. Sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Enfoques situacionales</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">· Fred Fielder</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">· Hersey y Blanchard</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación y seguridad respecto a la tarea).</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3, D4), a saber:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l7 level1 lfo8; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran alto interés.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l7 level1 lfo8; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja motivación.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l7 level1 lfo8; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l7 level1 lfo8; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">D4:"Estrellas": expertos comprometidos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y también movimientos de involución.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales: </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situación determinada.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l8 level1 lfo9; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">"Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l8 level1 lfo9; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">"Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l8 level1 lfo9; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">"Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés, sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l8 level1 lfo9; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">"Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El modelo ha sido y sigue siendo útil.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Enfoques personalistas</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los líderes?</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Warren Bennis</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos los casos los líderes:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l9 level1 lfo10; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Persiguen un sueño o propósito claro.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l9 level1 lfo10; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con él.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l9 level1 lfo10; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l9 level1 lfo10; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben aprovecharlas.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Covey</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado los espacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que la copa es lo público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habrá frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo mismo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los aportes de los nuevos carismáticos</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Enfoques prospectivos</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Charles Handy, en el siglo XXI:</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l10 level1 lfo11; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía organizacional.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l10 level1 lfo11; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">El liderazgo se comparte y rota.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l10 level1 lfo11; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l10 level1 lfo11; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Peter Senge, en el siglo XXI:</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante. Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Edgar Schein, en el siglo XXI:</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a lo único permanente en las organizaciones:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l11 level1 lfo12; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l11 level1 lfo12; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l11 level1 lfo12; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador de cultura.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l11 level1 lfo12; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">4.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes características personales:</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Percepción del mundo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Motivación a cambiar y aprender.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Disposición para compartir el control de procesos con otros.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTON</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados, junto con uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-Yetton. El modelo se hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-Blanchard y House, puesto que se ocupaba de forma explícita de las diferencias situacionales. Pero difería significativamente de cada uno de los tres planteos porque formulaba su interés por el grado y la forma de participación en la toma de decisiones. No pretendía ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen los líderes. Por el contrario, se centraba sólo en aquellos aspectos que influyen en que los líderes compartan su poder, y en la participación y la influencia de quienes trabajan con ellos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En segundo lugar, difería en el significado del término "situación". Para Fielder, la situación es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del líder; para Hersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que dirigen; para House es el trabajo asignado a los subordinados. Para Vroom y Yetton, la situación es un problema de decisión al que se enfrenta el líder. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de características que deben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo a aplicar al mismo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco procesos de decisión, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más participativo). Esto se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete "atributos del problema". Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose en los siete factores siguientes:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisión</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos técnicos de la decisión. Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con la información potencialmente disponible. Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante, otras cualidades se convierten a su vez en críticas para una decisión eficaz.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen constantes, aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisión tenga, a su vez, considerable importancia, permiten procesos más participativos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">2. Atributo B: Información del líder respecto al problema</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Si un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este atributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para resolver el problema o tomar la decisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom y Yetton dan al término "información" el significado de datos técnicos relevantes sobre las consecuencias externas de las alternativas, y no el de información sobre qué solución "gustará" más a los subordinados. En general, el modelo prescribe una opción más participativa por parte del líder cuando éste carezca de información.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">3. Atributo C: Grado de estructuración del problema</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes siguientes del problema:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Su estado actual.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Su estado deseado.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menor experiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien el estado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el mismo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección participativa, procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de un problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos más orientados hacia el grupo para problemas peor formulados o comprendidos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en práctica efectiva</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de su aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por parte de los subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo tiene mucho en común con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otros factores. Pero se diferencia de él en la necesidad de aceptación y apoyo para conseguir poner en práctica la decisión.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la aceptación. En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados en la ejecución de la decisión. Si no van a tener ninguna participación en ésta, la necesidad de su aceptación es mínima. Estas situaciones se califican de "problemas extraños".</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel que desempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y preestablecidos que demanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan del cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni de compromiso alguno por su parte.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y de compaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un requisito de aceptación como una señal de que se requieren procesos más participativos de toma de decisiones.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir aceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que darán lugar a la aceptación de las decisiones del líder son:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l12 level1 lfo13; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas del juego". Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre quienes se trata de influir aceptan como algo legítimo dicho intento para influir sobre ellos. Si los subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o que el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder legítimo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l12 level1 lfo13; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales. En las empresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones de aquellos líderes y directivos considerados como personas informadas y conocedoras de su trabajo y se exprese abierta oposición a las decisiones de líderes considerados como ignorantes y desinformados. Para ser eficaz, la pericia, debe existir "de cara al público". Lo que cuenta para que una decisión sea aceptada no es tanto estar en posesión de conocimientos, sino el hecho de que los demás lo crean así.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l12 level1 lfo13; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos hacia el líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la admiración. La palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las más importantes manifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de las empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación de trabajos, los salarios y las posibilidades de ascenso de sus subordinados. ¿Les proporciona esto algún poder? La respuesta es " ¡sí... pero...! ". La influencia que se deriva de controlar premios y sanciones, si no va acompañada por cualquiera de las otras bases del poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los premios y sanciones son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más intangibles, como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo plano, muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción. Las probabilidades de aceptación de una decisión autocrática tomada por un líder dependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta que haya tomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La cantidad que se necesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relación con las necesidades de cada decisión concreta. En el modelo se recomienda una mayor participación cuando el líder carece del poder necesario para "vender su propia decisión".</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Hace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder de empresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir que sus compañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto por él, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de las actividades del grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un papel similar: en el contexto de una decisión determinada, el hecho de compartir objetivos es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos más participativos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respecto a medios como a fines.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas...</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionar sus diferencias.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La tercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existencia de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas más participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sí para resolver problemas.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos importancia que el de cualquiera de los otros atributos. Su papel es básicamente el de "afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la cuarta proposición anteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solución más participativa, en la que se puedan resolver las diferencias antes de tomar la decisión.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">TENDENCIAS DEL LIDERAZGO</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">1. Edad del liderazgo de conquista.</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">2. Edad del liderazgo comercial.</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">3. Edad del liderazgo de organización.</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">4. Edad del liderazgo e innovación.</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">5. Edad del liderazgo de la información.</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">6. Liderazgo en la "Nueva Edad".</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l13 level1 lfo14; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l13 level1 lfo14; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l13 level1 lfo14; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l13 level1 lfo14; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. </span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">ANALISIS DE LA PELÍCULA: LA OLA</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Sinopsis</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">A raíz de una pregunta por parte de un alumno acerca del<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>nazismo y sus repercusiones, un profesor decide aplicar los conceptos que en la época de la Alemania nazi se instauraron: disciplina, control, sentido de comunidad, acción y orgullo en la misma clase. Lo que empezó siendo un ejercicio práctico y didáctico acabará tomando una fuerza inusitada.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Rainer está enfadado. Al este profesor de instituto le ha tocado el tema de la Autocracia para los proyectos de la próxima semana. No es realmente su tema preferido. Habiendo sido en su juventud un ocupa en Berlín y habiendo participado en numerosas manifestaciones de izquierda, Rainer prefiere enseñar las ideas tras la anarquía. Pero su colega, el Dr. Wieland, se niega a hacer el cambio.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Lunes.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> El Grupo de Autocracia tiene un comienzo complicado. Todos están más que hartos de discutir el fascismo, un tema perenne en las escuelas alemanas que solamente consigue enojar a la clase. "Vale sí, los Nazis eran una mierda. Ya hemos captado el mensaje." Entonces alguien comenta algo que despierta una reflexión en Rainer. "¿Así que no creen que otra dictadura sea posible en Alemania?" En ese mismo momento, decide llevar a cabo un experimento con la clase. En primer lugar, necesitan a un lider, una figura de autoridad. Ordena a los alumnos que le llamen "Mr. Wieland" desde ese mismo momento, y siempre dirigirse a él en pie. De un momento a otro la clase se infunde de disciplina y concentración. Rainer les apremia a la "fuerza a través de la disciplina." Kevin rechaza las reglas del juego y es expulsado de clase. Esta nueva energía absorbe incluso a no miembros de la clase, como Tim.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Martes.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> "Buenos días, Mr. Wenger!" Rainer no puede creer lo que ve. En vez de caos y ruido, tiene ante sí una clase ordenada y de comportamiento impecable. A continuación, ofrece el eslogan del día, “fuerza a través de la unidad.” Los alumnos con notas malas son sentados al lado de otros alumnos con mejores resultados, ya que "si todos trabajamos juntos, seremos más fuertes." La clase acoge la sugerencia de introducir un uniforme de camisa blanca con entusiasmo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Miércoles</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">. Karo no sabe qué esta pasado. Ella ha sido la única que no ha respetado el código de vestimenta, y es que no le gusta el blanco, y ahora se siente como una oveja negra entre la gente de su clase. Normalmente, es ella la que corta el bacalao en la clase, pero ahora de repente, se ve relegada a un lado, ¡por una simple camisa! Su incomodidad crece más y más durante la clase. Cuando los alumnos recogen sugerencias para dar un nombre al movimiento, Karo es claramente ignorada. El hecho de que sea la sugerencia, La Ola, de su novio la que salga elegida no hace mas que empeorar las cosas. Sintiéndose insultada, Karo comienza a replegarse. No puede ya ni confiar en su mejor amiga, Lisa: "¿Estáis todos contra mi ahora, con vuestras camisas blancas ?"</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">La energía de La Ola comienza a extenderse por el grupo de teatro y el equipo de water polo equipo también. En lugar de competir entre ellos, de repente los chicos comienza a cooperar entre sí. Su espíritu de equipo resulta infeccioso. El entusiasmo de los miembros de La Ola es imparable: Sinan<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>diseña un logo para ellos. Tim les crea un sitio web, montan su propio blog en MySpace. La Ola va ganando fuerza. Rainer lo llama "Fuerza a través de la acción," un lema que sus seguidores no tardan en hacer realidad: en una sola noche llenan las paredes de la cuidad con grafitis con su logo. "Esta es nuestra señal !Vamos a darle la vuelta a esta ciudad como una ola!"</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Jueves.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> La Ola se ha adueñado de toda la escuela. Con orgullo, Sinan y Bomber<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>enseñan a Rainer el saludo de La Ola que han ideado. "Todos los grupos tienen su saludo ¿no? Como el Poder Negro." Cuando Karo ve que a los alumnos que no hacen el saludo se les niega el acceso a la escuela, decide que ya ha tenido bastante. En ese momento, se enfrenta a Rainer: "!Todo esto se ha descontrolado!" Rainer a su vez está teniendo problemas familiares. Su esposa, Anke esta furiosa con él. En la sala de juntas están reunidos hablando sobre el propio Rainer. Cuando Tim aparece para ofrecerse como guardaespaldas personal de Rainer, él mismo comienza a darse cuenta de que las cosas han ido demasiado lejos y de que está perdiendo el control de La Ola.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Viernes</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">. La clase se rebela. Durante la noche, alguien ha distribuido panfletos con el lema de "Paremos LA OLA!" por toda la escuela. Las sospechas recaen inmediatamente sobre Karo. Pero primero tienen que ocuparse del partido de water polo contra otro instituto. El equipo tiene las gradas llenas de seguidores. Por todos lados pueden verse camisas blancas. La atmósfera es perfecta, el equipo se entrega al cien por cien, están ganando el partido. De repente, el clima se descontrola. Karo y Mona se han colado en el partido y empiezan a repartir folletos de "Paremos La Ola!" por todas partes. En ese momento todo se descontrola. Surge una pelea entre los alumnos del instituto rival y entre los propios jugadores en el agua. El árbitro cancela el partido. Marco no puede creer lo que ha sucedido y se enfrenta a Karo: "! Habríamos ganado si no lo hubieras estropeado todo!" En su furia, le golpea. La Ola se ha convertido en un monstruo. Asombrado por su propia reacción, Marco acude a casa de Rainer y le suplica que ponga fin al experimento. "!La he golpeado simplemente por estar en contra de La Ola, y eso que la quiero!" La Ola se ha descontrolado completamente. Rainer se da cuenta de que todo ha ido demasiado lejos, pero ¿cómo parar La Ola?.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Sábado.</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> Reunidos todos en el gimnasio Rainer hace un último esfuerzo por dar a entender a los simpatizantes de este grupo,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>que tan lejos ha llegado La Ola,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la situación se sale de control cuando toman a Marco como traidor al movimiento y Rainer los hace entender lo lejos que han llegado al tomar acciones en contra de un compañero que antes era un representante de peso dentro de la ola, y decide dar fin al experimento que inicio al inicio de la semana, a lo que Tim entra en un estado de desesperación por haber tomado este experimento de manera muy personal y como forma de vida y no esta dispuesto a dejar que se disuelva lo que para el consideraba una especie de familia donde se sentía aceptado por quien era, a lo que atenta contra la vida de uno de sus compañeros, para luego irremediablemente quitarse la vida, al ver todo esto, Rainer ve lo lejos que llegó el experimento y que pudo haberlo detenido antes de que todo esto sucediera, pero ya era demasiado tarde el daño estaba hecho y el debía correr con toda la responsabilidad del hecho.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Genero de la película:</span></b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> Drama</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">En que hechos se Basa</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El hecho real que ha inspirado esta película tuvo lugar en 1967, en una escuela secundaria de Palo Alto, California. Al experimento se lo conoció como “The Third Wave” (“La Tercera Ola”), y fue ideado por el profesor Ron Jones, como demostración de lo que había sido el movimiento Nazi.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Este nombre se lo dio el profesor de historia Ron Jones, el cual dirigió el mismo el experimento con alumnos de secundaria en el instituto Cubberley High School, en Palo Alto, California.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Cuando Jones no fue capaz de explicar a sus alumnos como en la Alemania Nazi los ciudadanos (sobre todo los alemanes no judíos) permitieron que se exterminaran a millones de judíos y otros llamados “indeseables”, decidió mostrárselo llevando a cabo un experimento que recreaba la Alemania Nazi en esa misma clase.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El experimento comenzó con cosas simples, como sentarse apropiadamente, insistiendo hasta que los alumnos eran capaces de entrar y sentarse correctamente en menos de 30 segundos sin hacer ruido. Luego procedió a tomar un rol más autoritario, lo que resultó una drástica mejora en los resultados académicos de los alumnos. Jones impuso unas cuantas reglas más, pensando que sería un experimento de un solo día. Estas consistían en que sus alumnos estuvieran sentados hasta que sonara la segunda campana y debían realizar preguntas poniéndose de pie y estando formuladas en tres palabras o menos, todas ellas comenzando con las palabras “Sr.Jones”.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Para el segundo día de clase, el grupo de alumnos había adquirido un profundo sentido de la disciplina y comunidad. Jones nombró al movimiento “La Tercera Ola”, ante la creencia popular de que la tercera ola es la más larga y fuerte. Además, inventó un saludo similar al del Nazismo y ordenó a sus alumnos a saludarse así, incluso fuera del centro. Todos los alumnos obedecieron la orden.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El tercer día, el movimiento había tomado vida propia. La clase pasó de 30 a 43 alumnos. Todos ellos mostraron mejoras académicas y una gran motivación. Jones continuó con su experimento dando una tarjeta de miembro a los alumnos pertenecientes al movimiento y asignándoles tareas, como el diseño de un logo o no dejar que entrara a la clase cualquier persona que no perteneciera al movimiento. Además, enseñó a sus alumnos como iniciar a otros en el movimiento y al final del día el movimiento contaba con 200 miembros. Jones quedó sorprendido al comprobar que había estudiantes que le reportaron casos de miembros que no seguían las reglas del movimiento.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El cuarto día, Jones, el cual comenzaba a estar asustado con las proporciones que había adquirido el movimiento, decidió poner fin al experimento. Los alumnos se estaban involucrando demasiado al movimiento y su disciplina y lealtad eran notables. Anunció a sus alumnos que La Tercera Ola pertenecía a un movimiento mundial y que para el día siguiente se iba a presentar un candidato para las presidenciales. Jones ordenó que todos ellos fueran al dia siguiente a una reunión para presenciar el anunciamiento.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Ese día, Jones les dijo que el movimiento tenía un líder mundial y les puso un video sobre Adolf Hitler. Les explicó que el movimiento no era más que un experimento sobre el fascismo y que ellos, en tan sólo cuatro días, se habían creado voluntariamente un sentido de superioridad, similar al de la población Nazi.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Este experimento tiene implicaciones evidentes de la maleabilidad mental del ser humano. Tiene un gran interés no solamente para aquellos psicólogos que desean comprenderlo y prevenirlo, sino para aspirantes a dictadores que quieran intentar recrearlo. Afortunadamente, se sigue sabiendo muy poco sobre las pautas del experimento.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Análisis</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Luego de abarcar el marco metodológico y teoría concerniente a liderazgo y poder para poder abordar este análisis es necesario también conceptualizar otro concepto que es tocado en la película y es la autocracia y que tiene mucho que ver con lo antes expuesto, el concepto de autocracia es un concepto político que se utiliza para designar a aquellos tipos de gobiernos o grupos en los cuales el poder se concentra en una sola persona y que, por lo tanto, no se permite la participación de otros individuos o grupos sociales. La autocracia fue muy característica de diferentes momentos de la historia de la Humanidad y aunque hoy en día la forma de gobierno más común es la democracia, esto no impide que algunos personajes políticos se impongan sobre los restantes poderes para mantenerse en su lugar por tiempo indefinido. La palabra autocracia proviene del griego para el cual el término autos significa “uno mismo” y kratos significa “gobierno”. Esto nos da a entender que la autocracia es el gobierno de uno solo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Abordando el tema inmediatamente se ve como inicialmente al comenzar el experimento del profesor Rainer, este actúa como principal líder del grupo, ejerciendo una figura de poder legitimo sobre sus alumnos ya que en este estrato del poder se incluye la aceptación de la autoridad por parte de los miembros del grupo, es decir cuando el líder ordena los demás escuchan y generalmente cumplen, se puede ver también que dentro del recién formado grupo, se van formando ciertos sub-grupos lideres dentro del mismo encargados de llevar un control sobre los demás subordinados digamos serian lideres de nivel 2 que no esperan a llegar al nivel del líder principal, su función es netamente funcional y de control, como lo vemos en el caso de los personajes de Marco, Sinan y Bomber, se convierten en los cabecillas principales del grupo en los encargados de poner ciertos lineamientos que algunas veces se le escapan al líder principal o que son cosas de menor importancia, también están los miembros del grupo que son ambivalentes y necesitan la seguridad de pertenecer a la misma organización sin importar su criterio, siguen lo que los demás hacen, es algo muy común en los régimen autocráticos, es lo que se llama el factor de dependencia grupal. También se pudo ver a aquellas personas que están reacias a pertenecer a un grupo o ser insertadas a una organización autócrata la cual niega en cierta manera el libre albedrío por parte de los miembros, se rebelan en contra del mismo formando un grupo reaccionario el cual lucha o hace resistencia a las actividades del grupo autocrático, en la película se puede ver esto cuando dos de las jóvenes (Mona y Karo) se niegan rotundamente a seguir las directrices del grupo y forman por así decirlo una resistencia, niegan el papel de líder de manera categórica rebelándose en contra del sistema impuesto por el mismo.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">Tenemos que dentro de este tipo de grupos autocráticos siempre existe el fanatismo ciego, y las personas que están inmersos en esta etapa siguen ciegamente las directrices propuestas por el líder sin poner por delante sus puntos de vista sus valores y criterios, tergiversando muchas veces la realidad, como es el caso del personaje Tim que se toma todo de manera muy radical y fanática, al quemar toda su ropa y al actuar de la misma manera dentro y fuera de las actividades que realiza en la organización, el grupo para el lo es todo, es más importante incluso hasta su vida misma, llegando al final de la película llegando a lastimar a uno de los compañeros hiriéndolo con un arma de fuego y a quitarse la vida al saber y darse cuenta que el grupo o la organización a la cual el tiene una dependencia y una fé ciega se desmorona y se deshace ante sus ojos siendo este hecho provocado por el mismo líder que creo al grupo el profesor Rainer, vemos entonces como el uso del poder debe ser usado de una manera muy responsable ya que este influye de diferentes maneras sobre ciertos individuos dentro de una organización, y de la importancia de ejercer un buen liderazgo a aquella persona que ejerza este papel dentro de un grupo guiar y dirigir de forma asertiva, y no dejarse guiar por intereses personales lejos del beneficio grupal, y es por esto que desde mi punto de vista y dentro de los enfoques comportamentales de liderazgo se entra en la teoría X e Y de Mc Gregor la cual enuncia La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo, es por esto que tengo la seguridad de porque las personas que aplican dentro de un grupo u organización un tipo de liderazgo autocrático esto siempre tenderá al fracaso y a la disolución del grupo como tal que fue lo que se vio como dije anteriormente al final de la película, resultando en la disolución del grupo La Ola y en vista de los sucesos acaecidos con dos de los estudiantes el profesor es puesto a la orden de la justicia ya que no pudo ejercer un liderazgo óptimo y el uso del poder fue usado de manera incorrecta y desmedida, ergo, se cometieran errores garrafales, vemos entonces como esta interesante película aleccionadora, esta muy acorde con ciertas realidades que se viven en ciertos países del mundo hoy en día y es para reflexionar sobre el papel que desempeña cada uno dentro de una sociedad si quedarse estático no actuar y seguir la corriente, o despertar y actuar para corregir las cosas que hay que corregir para que vayan mejor.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">CONCLUSION</span></span></b></div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">El uso adecuado del poder y un liderazgo bien llevado son elementos de suma importancia dentro de la creación desarrollo y desenvolvimiento de las actividades de una organización y de la interrelación de cada uno de sus miembros, permitiendo así un ecosistema grupal idóneo para cumplir todas las metas que se propongan dentro de la organización misma, solucionando problemas de manera efectiva y asertiva dentro de la misma.</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div align="center" class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: center;"><b><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="color: white;">BIBLIOGRAFÍA</span></span></b></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l14 level1 lfo15; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l14 level1 lfo15; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">http://www.definicionabc.com/politica/autocracia.php</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l14 level1 lfo15; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">http://www.degerencia.com/articulo/fuentes_de_poder_en_las_organizaciones</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt 36pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; mso-list: l14 level1 lfo15; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7pt 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">(http://www.degerencia.com/acodina</span></span></div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div><div class="MsoBodyText" style="margin: 0cm 0cm 6pt; mso-line-height-alt: 5.0pt; text-align: justify;"><br />
</div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-41778414465671097392010-12-07T21:37:00.008-04:302010-12-08T00:28:54.325-04:30ESTUDIANTES DE LA UNY -PODER Y LIDERAZGO-<span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"></span> </span><br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"><strong> INTRODUCCIÓN</strong></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> El </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">liderazgo</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> es un tema crucial hoy en </span><span lang="ES-VE"><a href="http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.7765598836888081&pb=29a372afcd0bbace&fi=10cecd15eb31a79e"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">día</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> en donde las fronteras se han abierto al </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">comercio</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> global. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">éxito</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">líder</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> como toda </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">persona</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">análisis</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">desempeño</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> como líderes que somos, sea para beneficio </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">personal</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> y/o de nuestra organización.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">Distinguir entre liderazgo y </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">administración</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más </span><span lang="ES-VE"><a href="http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.7765598836888081&pb=ca4fd91df2f47ab3&fi=10cecd15eb31a79e"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">general</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">, de la </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">administración</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">administrador</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">la administración</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz. La esencia del Poder y liderazgo son los </span><span lang="ES-VE"><a href="http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.7765598836888081&pb=f501b6d9b042e4f1&fi=10cecd15eb31a79e"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">seguidores</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder y además tenga poder es la disposición de la </span><span lang="ES-VE"><a href="http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.7765598836888081&pb=9d777a1ac3588916&fi=10cecd15eb31a79e"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">gente</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">medios</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">motivación</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';"> están estrechamente interrelacionados. Si se entiende </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; text-decoration: none; text-underline: none;">la motivación</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif';">, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. </span></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><br />
</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> Cuando se abre la posibilidad de pensar al grupo como una nueva unidad de estudio - la que define a su vez a la psicología social - una serie de fenómenos nuevos se hacen presentes en el campo en cuestión, ya que era imposible percatarse de su existencia mientras la psicología no abandonara el estudio del individuo. De la gran variedad de fenómenos que aporta la investigación sobre el grupo como totalidad, el estudio sobre el liderazgo cobró singular relieve por varias razones:</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">Por un lado, el predominio del enfoque individualista tendió a identificar en el grupo, el que aparecía como una masa informe y continua, individuos y sus funciones, probablemente como una manera de comenzar por lo conocido. Dicho de otro modo, la ideología imperante en la psicología no permitía que el grupo pudiese ser considerado como una entidad de otro orden, diferente a la que se venía abordando. Así, la primera forma de contacto con el fenómeno del grupo dice relación con un abordaje colectivo, vale decir, pensar al grupo como una agrupación de individualidades.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">Por otro, el problema de la eficiencia estaba planteado, sobre todo en espacios empresariales, industriales y productivos en general, en el que hay que incluir también, aunque pertenece a otro orden, al sector educacional. En este proceso Elton Mayo cobra singular relieve ya que es él quien, por sus descubrimientos, muestra la existencia de fenómenos típicamente grupales. Lewin no puede dejar de considerar estos antecedentes. El grupo suponía poder modificar los resultados del proceso productivo y de aprendizaje, introduciendo una variable que debería ser estudiada. Las urgencias del sistema capitalista pronto contaminaron los estudios de los grupos y sobre todo de la influencia recíproca entre los integrantes, leídos siempre en términos de productividad.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">Un tercer factor interroga también al grupo y cuestiona profundamente su propia naturaleza así como su razón de existencia, situándose en una vertiente que pretenda explicar las fuerzas en juego y la dimensión de los vínculos interpersonales al interior del grupo. Es la pregunta por el "instinto gregario" para algunos, por los lazos libidinales para otros, dependencias, pertenencias, afiliaciones, segregaciones, en fin, toda una gama de nociones que pretenden evaluar las condiciones que posibilitan la constitución del grupo así como su duración. Dice Lewin (1939:133)" A la psicología le costó mucho tiempo descubrir que un todo dinámico (habla del grupo) posee propiedades diferentes de las propiedades de sus partes o de la suma de sus partes. (...) El todo no es "más" que la suma de sus partes, sino que tienen diferentes propiedades. El enunciado debiera ser: 'El todo es diferente de la suma de sus partes' ".</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">Lewin coloca al grupo como unidad de análisis he ahí uno de sus logros. Pero esta unidad le interesa por cuanto puede ser estudiada en su conflictiva interna, , fuerzas (abstractas) contrapuestas que responden - en su modelo fiscalista - a la inercia imperante en cada coyuntura. El mecanicismo da cuenta por tanto de la movilidad del grupo en tanto esta es permanente, siempre girando alrededor del problema del cambio, idea central que tomaran otros investigadores.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">El liderazgo se sitúa a mi juicio en el entrecruzamiento de estos tres ejes por cuanto aparece como lo que se diferencia emergiendo del grupo, como aquel que hace laborar al grupo , organizarlo en aras de un determinado objetivo que lo ha reunido, y, por último, también es el que concita y desencadena estados particulares, a veces regresivos manteniendo en muchos casos lazos muy profundos con sus seguidores.</span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%;"></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;"><b><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Liderazgo y proceso productivo.</span></b></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> Lo anterior demuestra que el tema del liderazgo no haya pasado desapercibido desde un inicio y que su estudio ofrezca jugosas recompensas tanto en el terreno de la producción (en sentido amplio) como en el de la organización y control social.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> No existe una clara diferencia entre líder y jefe. Mas bien, en una concepción organicista ( el grupo es para Lewin un cuerpo ) las definiciones colocan el acento en cierta funcionalidad, que tiene que ver con la cabeza ya sea de un grupo o de una institución. En ambos casos hay un trabajo por realizar cuya encomienda se le carga al conductor. Podríamos acordar primariamente, una definición de liderazgo del tipo de : El proceso mediante el cual un miembro del grupo (su líder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales .</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> Para Kurt Lewin, quien ha avanzado titánicamente en una propuesta de formalización, de matematización de la psicología social, el grupo se constituye como un campo que hasta podría ser puesto en una fórmula matemática en función de los vectores de fuerza y de sus intensidades que lo atraviesan.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> El liderazgo entonces no aparece necesariamente destacado en esta esquematización. De hecho, no lo trata como tema central en ninguno de sus textos. Pero por otro lado, ciertas urgencias políticas de los Estados Unidos, país que lo ha acogido como refugiado, no pueden dejar de interrogarlo acerca de una duda "existencial" de una persona implicada. Son los años de la guerra. Cierta pugna por la validez de los sistemas sociales y de los mecanismos de ejercicio del poder conforman las discusiones cotidianas. No es posible permanecer al margen y menos para la ciencia que es convocada una y otra vez a dar respuestas acerca de problemas contingentes que la guerra plantea.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> Desde otro ángulo, K. Lewin analiza la incidencia del grupo sobre el individuo y las ventajas de leer al individuo desde el campo que el grupo ofrece. (Lewin 1939 : 141) "La observación del grupo proporcionará más y mejor material para la caracterización de la posición y el papel del individuo dentro del grupo; determinará, por consiguiente, el significado de su conducta, con mayor precisión de la que se conseguirá observándolo más o menos como una entidad separada". Sostiene la amplitud de la información que se podría obtener así como la precisión de las conclusiones y</span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> agrega una nota a pie de página que es aplicable por entero al caso del liderazgo, cita en la cual se adelanta como un visionario a los desarrollos que impulsará Pichón-Rivière quince años después: "El acentuar el enfoque de campo en relación con la técnica de la búsqueda de hechos en psicología social no excluye, por supuesto, la posibilidad de que bajo ciertas condiciones el comportamiento de un individuo pueda ser tratado como un síntoma de ciertas propiedades del grupo". Si bien la cita no remite explícitamente al problema del liderazgo, la palabra síntoma utilizada en dicho contexto abre a una serie de posibilidades. No es necesario entender allí una concepción psicoanalítica del síntoma (aunque se sabe que Lewin conocía al psicoanálisis) sino simplemente sostener el criterio más tradicional de síntoma como señal de enfermedad. El síntoma individual, sería aquel que a raíz de las propias fuerzas grupales en juego, adopta en el grupo un lugar resistencial. En todo caso, un lugar diferente a través del cual algo es señalado. Pero si de fuerzas se trata, el síntoma es el lugar donde el conflicto se pone de manifiesto. El síntoma aparece ya como un lugar privilegiado y donde las condensaciones han tenido lugar. No es difícil suponer que el líder puede ser el que ocupe dicho lugar con lo cual se estaría anunciando la posibilidad de comprender el liderazgo desde un ángulo muy diferente al que connota la práctica de la psicología social durante los últimos años.</span></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><br />
</span></div><div align="center" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;"><b><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%;">El experimento central sobre liderazgo</span></b></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"><br />
<span style="color: white;"> El estudio rector realizado sobre el tema del liderazgo, se configuró de la siguiente manera: (Schellenberg 1978:88) "El estudio más famoso de grupos inspirado por Lewin fue la investigación sobre climas sociales de grupo llevada a cabo en 1938 y 1939 en la ciudad de Iowa por R. Lippitt y R. White. Dispusieron varios grupos de niños jugando bajo diferentes estilos de liderazgo adulto. El primer bloque de estudios comparaba los resultados entre los esquemas autocrático y democrático de liderazgo. Un segundo bloque incluía estos dos estilos más el de "laissez-faire", un tipo de liderazgo no directivo comparado con el estilo centrado en el líder (autocrático) y con el centrado en el grupo (democrático)".</span></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> El experimento supuso llevar adelante minuciosos registros de observaciones de las acciones y las repercusiones en cada tipo de grupo. Los niños participaron en grupos conducidos de diversas maneras a los efectos de visualizar el impacto de determinadas acciones según el tipo de liderazgo. La conclusión de Schellenberg reza: "Los resultados de estos estudios se han aducido con mucha frecuencia para mostrar las ventajas de la democracia sobre la autocracia. Por ejemplo, bajo el liderazgo autocrático, se producía menos iniciativa y mayor agresión contra los compañeros que en el resto de los tratamientos. Los grupos dirigidos democráticamente eran los mejores en estos aspectos y además eran los más preferidos por la mayoría de los niños. Los grupos "laissez-faire" mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que no se daban en los grupos democráticos".</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> La relación entre la forma de conducción y los comportamientos agresivos (efecto de la frustración) es el objetivo de la presente investigación. Los resultados muestran que las variaciones de las manifestaciones agresivas tienen que ver directamente con los climas grupales que se han establecido a partir de los estilos de liderazgo. Para Anzieu (1971:61), la popularidad que adquiere la experiencia se debe a que permite responder a "la pregunta que preocupaba entonces a los defensores de la democracia" ¿Cómo pudo producirse, desde un punto de vista psicológico, un fenómeno colectivo como el nazismo?"</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> En la pregunta de Anzieu se cuelan tácitamente un par de cuestiones. La más evidente tiene que ver con la producción de sujetos autoritarios, deshumanizados, que operan con un sistema de obediencia ciega etc. y de qué manera cierto tipo de conducción grupal el grupo podría constituirse en una fábrica de ellos. Este problema no menor reflexiona tanto sobre la necesidad de investigar el aspecto de masa que podría estar como elemento constitutivo en todo individuo así como el factor grupo en la construcción actual de la individualidad. Otro problema que se puede deducir de la pregunta de Anzieu tiene que ver con el problema político, con la democracia, autocracia y autogestión, y de qué manera la política pudiera ser investigada y modificada desde la psicología social. Tema crucial para los defensores de la democracia que requieren de la legitimación - ahora por la vía científica - de su sistema.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> Hay que señalar que estos experimentos causaron interés en todo el medio norteamericano repercutiendo significativamente en diversas actividades cotidianas. Deutsch y Krauss ( 1970: 55), discípulos directos de Lewin, señalan que este experimento "Contribuyó además a estimular cambios en el tipo de liderazgo en grupos industriales, educacionales y militares, y determinó el surgimiento de programas de entrenamiento en relaciones humanas, ampliamente utilizados para ayudar a la gente a capacitarse para el liderazgo de grupos". </span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">Estas experiencias estimularon otras. Por ejemplo, Serraf (1971) realiza un experimento similar pero con adultos en grupos de trabajo en los que evalúa el grado de satisfacción personal y el grado de satisfacción en relación con el rendimiento ante el trabajo.</span></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><br />
</span></div><div align="center" class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: center;"><b><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%;">Análisis del experimento.</span></b></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> Este relato, reproducido de manera similar en muchísimos textos de psicología, permite aproximarse a la concepción del liderazgo en K. Lewin, así como a su idea de grupo. Veamos algunos de sus ideas que son deducibles de la forma cómo se realizó el experimento.</span></div><div class="MsoListParagraph" style="margin: 0cm 0cm 10pt 36pt; mso-list: l0 level1 lfo2; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font-family: 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">El grupo es conformado por el experimentador, desde afuera de él y según intenciones y parámetros muy precisos. Incluso el experimentador no se incluye en el grupo, opera desde una cierta distancia diseñando las estrategias que otros (en este caso los líderes adultos designados) tendrán que implementar sobre niños. El experimentador mueve los hilos de su diseño.</span></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 18pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">2. La relación adulto-niño no puede ser más especial ya que supone un determinado control de la situación, manejo del poder según un modelo previsto. Los niños no están en igualdad de condiciones con los adultos, se encuentran en una situación de dependencia: se podría inferir además, la movilización en los niños de esquemas familiares y escolares, estereotipos diversos, etc.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 18pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">3. El líder es un sujeto introducido en un grupo. Se trata de una intromisión que tiene una misión muy precisa: aquella de organizar el funcionamiento grupal a los efectos de alcanzar cierto objetivo que se relaciona con la productividad. Este líder plantea su estrategia, la desarrolla siempre de manera autocrática ya que la impone, más allá que la estrategia prevista pueda ser democrática o laissez-faire. Dice Milhiot (1971:121) "Ahora bien, la situación experimental y el investigador (que impone siempre la tarea y las modalidades de ejecución) constituyen una variable extremadamente importante". Todo se impone porque el líder ingresa al grupo con el cometido de hacer trabajar al grupo de esa manera particular. El líder opera con las fuerzas, es el individuo que sabe de eso, de cómo mover los hilos de manera precisa en cada coyuntura.</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 18pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"><br />
<span style="color: white;">4. En tanto el líder no hace la tarea sino que "favorece" que el grupo pueda asumirla, se podría deducir que el líder en realidad cumple funciones de técnico, de especialista, de asesor del grupo para que el mismo se pueda organizar y trabajar. En todo caso, la ambigüedad se hace presente ya que según el tipo de liderazgo (por ejemplo, el autocrático), el grupo debe acatar las directivas impuestas, con lo cual el líder se convierte en el principal ejecutor de la tarea. Se puede apreciar que hay dos funciones superpuestas: la función de líder y la función técnica.</span></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 18pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">5. En todo caso, queda claro que el éxito de la eficacia grupal en los tres modelos tienen que ver de manera importante con las características de manipulación del líder de turno ya que el líder asume la responsabilidad de que el grupo funcione, de que trabaje según el esquema previsto. O sea que para Lewin el grupo requiere de una aproximación que fuerce cierto destino.<br />
<br />
6. Teorías sobre el liderazgo</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt 18pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">El abordaje de la problemática del liderazgo pone en circulación un conjunto de ideas acerca de su existencia, de sus orígenes y de la forma de concebir<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>al grupo mismo. Veamos estas relaciones que dan cuenta de dónde se pone el énfasis: o en el líder- como persona - o en el grupo - con lo cual el líder aparece como una función de éste.</span></div><div class="MsoListParagraph" style="margin: 0cm 0cm 10pt 36pt; mso-list: l1 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold; mso-fareast-font-family: Arial;"><span style="mso-list: Ignore;">a.<span style="font-family: 'Times New Roman';"> </span></span></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">La teoría de los grandes líderes:</span></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> Si se supone que el grupo es solamente un agrupamiento de personas, el fenómeno del liderazgo resulta inabordable. ¿Cómo dar cuenta de esa figura que encarna el poder de decisión de un colectivo amplio? Es más sencillo partir desde otro lado: el estudio del liderazgo se debe realizar como un estudio de la psicología diferencial, vale decir, precisar cuáles son las condiciones que cumplen los grandes líderes de la historia, cuál es el denominador común que atraviesa dicho lugar, en el supuesto de que dichas características están ya en los hombres, son características propias, personales, incluso se puede nacer con ellas. </span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">El resultado inmediato es pensar que el líder es algo que hay que agregarle al grupo para que el colectivo - ahora adecuadamente guiado - pueda realizar su labor. Es válida así la imposición del liderazgo. Se trata del requerimiento de condiciones fijas, permanentes y sin posibilidades de cambio ya que se ha construido un cierto perfil del líder, el que se aplica por igual en todos los casos. El líder es entonces pensado en términos de características individuales, más allá del grupo. Es un elemento que el grupo necesita y por ello, hay que buscarlo en el espacio. En esta concepción, el grupo aparece colocado en segundo lugar ya que lo importante verdaderamente es el líder; él es el que puede conducir a la masa integrada por aquellos que no poseen ese don que es el de ser líder. Entre los estudios realizados sobresale una cualidad imprescindible para poder ser líder: la flexibilidad. Esta cualidad es lo que permite, por un lado, que el líder lo pueda ser de una amplia gama de tareas que el grupo deberá enfrentar, y por otro, la flexibilidad tiene que ver con la capacidad de congeniar una vasta gama de demandas de los integrantes de la masa, depositadas en el lugar del liderazgo.</span></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">b. La teoría de la función:</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> Si el grupo es una unidad diferente a la suma de las partes que lo componen, entonces el liderazgo tiene que ver con una determinada función que es necesario realizar. Como dice Maisonneuve (1968:66) "En esa perspectiva, el liderazgo no será considerado según una perspectiva estática y estrechamente individualizada, sino como un sistema de conducta requerido por y para el funcionamiento del grupo, como una condición y una cualidad dinámica de su estructuración". </span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;">En este caso, si bien no es necesario que el líder pertenezca a la estructura grupal, el campo de fuerzas determina un lugar que debe ser llenado por alguien. Cada grupo entonces, según su propia dinámica construye dicho sitio. Ahora bien, para este caso lo fundamental es que el líder sea aceptado y ello tiene que ver con la manera en cómo el líder pasa a cumplir las condiciones del lugar en que se sitúa. Esto significa pensar en el principio de autoridad ya que el líder aparece como el miembro que ejerce la más fuerte influencia. Esta posición se moviliza por tanto, en torno a definir cuáles son los rasgos principales que más comúnmente son descubiertos pero como características de la función, del perfil requerido para cumplir la función, no de la persona.</span></span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> K. Lewín se inscribe en esta línea de pensamiento ya sea por su concepción de grupo como también por la manera en que sostiene los experimentos sobre liderazgo. El "índice de aceptabilidad" que daría cuenta de cómo el líder impuesto es recibido, es formulado en términos de cohesión ya que es desde allí que puede pensarse la forma en cómo el grupo se enfrenta - integrado - a la tarea que tiene que resolver. El líder, por ende, cumple un papel esencial en mantener la cohesión, primer aspecto de la función que determina a su vez el rol. El líder aparece como una nueva fuerza impuesta, con una función re ordenadora de las mismas. Por ello, podría decirse que el individuo en realidad cataliza algo ya dado en el espacio grupal, un cierto conflicto que hay que encauzar. </span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><br />
</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"> </span><strong><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-bidi-font-weight: bold; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;">CONCLUSIÓN</span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"></span></strong></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE; text-decoration: none; text-underline: none;">demanda</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> de los lideres. Las características que he descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión. </span></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE; text-decoration: none; text-underline: none;">Conocimiento</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/curinfa/curinfa.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE; text-decoration: none; text-underline: none;">informática</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.</span></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. </span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE; text-decoration: none; text-underline: none;">herramientas</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.</span></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><a href="http://www.blogger.com/" name="RECOM"></a><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> Los lideres también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad al líder.</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas. </span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual y conductual.</span></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> El líder debe seguir un </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE; text-decoration: none; text-underline: none;">desarrollo</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> moral, ético y que el desempeño, los </span><span lang="ES-VE"><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml"><span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE; text-decoration: none; text-underline: none;">sistemas</span></a></span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;"> de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. </span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;">Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado. </span></span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="color: white;"><br />
</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;">PATRICIA GOMEZ</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span lang="ES-VE" style="color: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-fareast-language: ES-VE;">Estudiante de Psicologia</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify;"><span style="color: white;"><br />
</span></div><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;"><span style="color: white;"><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-weight: bold;"><strong>Bibliografía</strong><br />
Anzieu, D y Martin, J.Y. (1971) La dinámica de los pequeños grupos, Kapelusz, B.A.<br />
Deutsch, M. y Krauss, R.M. ( ) Teorías en psicologia social, Paidos, B.A., 1970<br />
Lewin, Kurt (1939) Teoría del campo y experimentación en psicología social, Cuaderno Nº 10 del Instituto de Sociología de la Fac. de Filosofía de la UBA, 1958<br />
Lewin, Kurt ( 1951) La teoría del campo en la ciencia social, Paidos, Barcelona, 1988<br />
Mailhiot, Bernard (1971) Dinámica y génesis de los grupos, Ed. Marova, Madrid, 1980<br />
Maisonneuve, Jean ( 1968) La dinámica de los grupos, Proteo, B.A., 1969<br />
Schellenberg, James (1978) Los fundadores de la psicología social, Alianza Ed., Madrid, 1981<br />
Serraf, Guy (1971) Efectos de los estilos de conducción sobre los grupos de trabajo según la experiencia de Lewin, Lippitt y White, Dinámica de los grupos pequeños, Kapelusz, B.A.</span><span lang="ES-VE" style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 12pt; line-height: 115%;"></span></span></div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-42778002983924388802010-11-30T18:01:00.001-04:302010-11-30T23:15:46.302-04:30ESTUDIANTES DE PSICOLOGIA DE LA UNY<strong>Universidad Yacambú-</strong><strong>Facultad de Humanidades-</strong><strong>Psicología de los Grupos</strong><br />
<strong>DESARROLLO DE ESQUEMA<br />
A.T.</strong><br />
<strong>Prof. Ramón Medina<br />
Sección: MB03NOP</strong><br />
<strong>Integrante:</strong><br />
<strong>Javier A. Valdivé S.</strong><br />
<strong>Cabudare, Noviembre 2010</strong><br />
<strong>EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL</strong><br />
<br />
El Análisis Transaccional es una teoría de la personalidad y de las relaciones humanas con una filosofía propia que, en la actualidad, se aplica para la psicoterapia, el crecimiento y el cambio personal u organizacional en numerosos campos. Sus conceptos se expresan por medio de un vocabulario sencillo y original buscando ante todo la comprensión de los fenómenos por parte de todos (profesionales y clientes). Sus modelos de análisis son universales. Sus explicaciones son intencionadamente fáciles y próximas a las vivencias inmediatas de las personas. <br />
<strong>Los Orígenes:</strong>El Dr. Eric Berne (1910-1970), médico psiquiatra, fue el fundador, principal creador e innovador del Análisis Transaccional. Elaboró su modelo a partir de sus observaciones en la psicoterapia de grupo a principios de los años cincuenta. En su elaboración reconoce la influencia de sus maestros Paul Federn y Erik Erikson, con quienes se psicoanalizó. Siempre fue respetuoso con las teorías psicoanalíticas en las que se formó. Se rodeó de un equipo de colegas y organizó regularmente unos seminarios en San Francisco, California, para compartir sus experiencias como terapeutas de grupo y con vistas a desarrollar un modelo de "psiquiatría social" basada en el estudio de las interacciones entre las personas, que llamó Análisis Transaccional. Esta investigación continuó gracias a la ITAA (Asociación Internacional de Análisis Transaccional) fundada por el mismo E. Berne y ha permitido profundizar ciertos conceptos del Análisis Transaccional o aportar desarrollos diferentes dentro de la teoría. <br />
<br />
<strong>Filosofía y principios del Análisis Transaccional:</strong><br />
La filosofía del Análisis Transaccional, basada en la filosofía humanista, parte del principio de que “todos nacemos bien”. Berne decía metafóricamente “todos nacemos príncipes y princesas”. Después en nuestras relaciones con los demás tomamos decisiones autolimitadoras con las que nos convertimos en “sapos o ranas encantadas”. Pero básicamente "Yo soy Guay (OK) - Tú eres Guay (OK)" como persona. Soy una persona digna de confianza y respeto básico en mi mismo y en el otro. <br />
El segundo principio en que se basa el AT es que todos tenemos un cierto potencial humano determinado por los condicionamientos genéticos, circunstanciales de salud, y sociales de origen y procedencia, pero un cierto potencial humano, que podemos desarrollar. <br />
Las limitaciones externas al desarrollo de nuestro potencial humano, y sobre todo las limitaciones internas decididas tempranamente, producen la infelicidad, la auto-limitación de las habilidades personales para resolver problemas y enfrentarnos a la vida y en definitiva la patología. De modo que yo soy responsable de mi vida y decido lo que es bueno para mi.<br />
El tercer principio en que basa su filosofía el A.T. es que todos podemos cambiar en pos de la autonomía y tenemos los recursos necesarios para hacerlo. Estos recursos pueden ser personales o relacionales e incluyen la posibilidad de tomar nuevas decisiones más autopotenciadoras.<br />
<br />
<strong>Las metas del Análisis Transaccional</strong><br />
La meta del Análisis Transaccional es la autonomía que se define por:<br />
• La consciencia o capacidad de distinguir la realidad de la fantasía interna proyectada sobre lo que me pasa o lo que sucede.<br />
• La espontaneidad o capacidad de expresar mis propios pensamientos, sentimientos y necesidades y de actuar en consecuencia, viviendo para sí. <br />
<br />
• La intimidad o capacidad de abrirme al otro, estar próximo, cercano y ser auténtico con el otro con reciprocidad. <br />
<br />
• La ética o capacidad de elegir actuar en cada contexto respetando los propios valores asumidos.<br />
<br />
<strong>El Análisis Transaccional es un modelo decisional que permite:</strong><br />
<br />
• Comprender como entramos en relación con los otros, lo que buscamos en nuestras relaciones y cuales son nuestras raíces ocultas que nos hacen reaccionar de manera repetitiva. <br />
<br />
• Sentir y tomar conciencia de qué es lo que pasa en nosotros y por tanto de que necesitamos, deseamos y de cuales son nuestras metas.<br />
<br />
• Actuar y tomar la iniciativa para poner en marcha los cambios personales, relacionales u organizacionales. Utilizar los Permisos, Protecciones y la Potencia necesarios para alcanzar nuestro desarrollo y evolución. <br />
<br />
<br />
<strong>Principios de aplicación del Análisis Transaccional:</strong><br />
<br />
<strong>La practica profesional se basa en dos principios:</strong><br />
<br />
- La comunicación profesional - cliente ha de ser clara, directa y oportuna o pertinente a la situación. <br />
Por ejemplo en la terapia ningún nivel está excluido, ni el emocional, ni el racional, ni el de los valores personales. Tampoco está excluida ningún área del comportamiento del foco de la terapia, ni la intrapsíquica (lo que pasa dentro de nosotros, en nuestra mente), ni la corporal (lo que pasa dentro o en nuestro cuerpo), ni la conductual (el comportamiento), ni la relacional, ni la social. El lenguaje es sencillo, claro, y potente o expresivo, la jerga es limitada y compartida por el terapeuta y el cliente.<br />
<br />
<br />
<strong>- El Análisis Transaccional es un método contractual. </strong><br />
<br />
"Un contrato es un acuerdo Adulto con uno mismo o con otra persona para realizar un cambio."<br />
<br />
El contrato orienta y guía el trabajo con Análisis Transaccional. Supone un objetivo que el cliente desea alcanzar, una meta de cambio. Implica un análisis cooperativo entre ambos de la situación a resolver y de las posibles opciones y alternativas. Entraña una responsabilidad de los dos, terapeuta y cliente, pero diferenciada. El cliente se responsabiliza de cambiar lo que sea necesario y posible de su situación tomando nuevas decisiones, poniéndolas en práctica y usando todos sus recursos disponibles. Por su parte el Analista Transaccional se responsabiliza de cuidar el proceso, de confrontar al cliente en el momento adecuado, de apoyar cuando sea conveniente, de dar orientación cuando es oportuno, de señalar lo que observa cuando sea pertinente, etc. <br />
Además el contrato supone un compromiso en las dos direcciones. El cliente se compromete a poner de su parte toda la energía disponible con el fin de resolver los problemas para alcanzar su objetivo, y el Analista Transaccional se compromete a proporcionar al cliente el espacio y el tiempo adecuado para que se realice el cambio, además pone a disposición del cliente sus conocimientos y habilidades con el fin de que el cliente las use para resolver sus problemas.<br />
Todo lo anterior se desarrolla en un marco de respeto mutuo acerca de la propia valía y del potencial que todo ser humano tiene para enfrentarse a la vida y a las situaciones. Es decir desde la perspectiva de “Yo soy OK (Guay) - Tú eres OK (Guay)”, "busco la ayuda que tú me puedes dar, y que tú me ofreces".<br />
<br />
<br />
<strong>Los campos de aplicación:</strong><br />
<br />
El Análisis Transaccional se utiliza principalmente en:<br />
<br />
• Psicoterapia: individual, de pareja, de familia, en grupo.<br />
<br />
• Orientación (Counselling): personal, familiar, relacional, vocacional, etc.<br />
<br />
• Empresa y organizaciones: consultoría, desarrollo organizacional, cultura organizacional, trabajo en equipo, dirección de personas, comunicación, etc.<br />
<br />
• Trabajo social: exploración de recursos, apoyo y orientación social, integración y marginación, reinserción social, etc. <br />
<br />
• Relación de ayuda: asistencial, clínica, familiar, voluntariados, etc. <br />
<br />
• Pedagogía: educación, reeducación, orientación e integración escolar, desarrollo humano, etc.<br />
<br />
• Formación: de padres, profesores, educadores, profesionales, vendedores, consumidores, amas de casa, adolescentes, parejas, dirigentes, etc.<br />
<br />
<br />
Qué ofrece el Análisis Transaccional:<br />
<br />
A cualquier persona:<br />
<br />
• Formación básica, sencilla y clara en aspectos psicológicos esenciales como la personalidad, la comunicación, las necesidades humanas, los sentimientos y emociones, las actitudes, la dinámica de grupos, etc. <br />
<br />
• Instrumentos útiles para explicar los comportamientos propios y de los otros para poder basar de forma sólida las estrategias de relación y cambio. <br />
<br />
• Opciones y medios efectivos para poder dar alternativas a los conflictos que se producen en las relaciones interpersonales.<br />
<br />
• Modelos de referencia para la observación, auto-observación y el crecimiento personal y profesional. <br />
<br />
• Experiencias vivenciales individuales y grupales que abren nuevas perspectivas en la comunicación personal y en la solución de problemas.<br />
El Análisis Transaccional proporciona un modelo para comprender la estructura y la dinámica de la personalidad, es el análisis estructural; un modelo para analizar las relaciones sociales y la comunicación, es el análisis transaccional propiamente dicho; un modelo para explicar las motivaciones del comportamiento, en especial el comportamiento social, son las hambres básicas y concretamente las caricias; un modelo para analizar las distorsiones de la percepción de la realidad, incluida la propia identidad y las conductas asociadas, es el guión de vida y el marco de referencia; y un modelo para entender las estratagemas emocionales y relacionales que perpetúan esta manera de distorsionada de percibir y relacionarse con los otros y con la realidad, son los juegos psicológicos y los rackets. Y por supuesto un modelo de abordar el tratamiento dentro de estas perspectivas orientado a conseguir el control social de la conducta sintomática y a alcanzar la autonomía. <br />
<br />
<strong>El modelo de los estados del Yo</strong><br />
<br />
El modelo que Eric Berne elaboro a partir de las observaciones clínicas, en especial de en los grupos de terapia, para comprender la estructura y la dinámica de la personalidad es el modelo de los estados del yo.<br />
Un Estado del Yo es "un sistema de emociones y pensamientos acompañado de su conjunto afín de patrones de conducta". (Berne, 1964,1987).<br />
La misma idea de estado hace referencia al hecho, que todos conocemos, de que una persona no siempre está con las mismas emociones, no siempre piensa lo mismo y no siempre se comporta externamente (habla y actúa) de la misma manera. Podemos cambiar de estado de un momento a otro y podemos tener conciencia de esos cambios y de esos diferentes estados. Pero son estados de un mismo yo, de una misma concepción de sí mismo más o menos estable y también más o menos dinámica, es decir cambiante con el tiempo conforme cambian las circunstancias externas e internas, y conforme vamos creciendo y vamos teniendo más experiencias en la vida.<br />
Berne observó que los diferentes estados del yo que usamos las personas pueden clasificarse en tres grandes grupos que tienen algo en común y que los distingue entre sí.<br />
Los tres grupos de estados del yo los denominó Padre Adulto y Niño (cuando se refieren a estados del yo, Padre, Adulto y Niño se escriben con mayúsculas) y se les representa mediante un diagrama como el de la Figura Nº 1.<br />
<br />
Pueden considerarse como manifestaciones fenomenológicas de tres partes distintas de la estructura de nuestro Aparato Psíquico. Estas partes son lo que Berne llamaba Órganos Psíquicos y suponía que son tres: La Extereopsique, la Neopsique y la Arqueopsique (Berne, 1961,1976).<br />
Se manifiestan tanto internamente (pensamientos y sentimientos) como externamente (lo que hablamos y lo que hacemos) de manera distinta.<br />
<br />
<br />
<strong>Análisis Estructural de Primer Orden </strong><br />
<br />
Con el modelo de los estados del yo podemos hacer varios tipos de análisis de la personalidad. <br />
El diagrama de la figura Nº 1 se denomina diagrama estructural de primer orden. Representa la separación (análisis) de la personalidad en los tres tipos de estados del yo Padre, Adulto y Niño, haciendo referencia a los contenidos de dichos estados del yo en cuanto a pensamientos, sentimientos y comportamientos de distinto origen biológico e histórico y de distinta vivencia interior.<br />
<strong>El Yo-Niño</strong><br />
Todos hemos sido niños y en la actualidad algunas veces sentimos, pensamos, hablamos o actuamos como cuando éramos niños, tanto a solas como en nuestras relaciones con los otros. <br />
Berne definió el estado del yo Niño como "una serie de sentimientos, actitudes y pautas de conducta que son reliquias de la propia infancia del individuo". (Berne, 1961,1976).<br />
Nuestro Niño representa una forma de pensar, sentir y comportarnos en la que la experiencia es subjetiva (por contraposición a la posibilidad de "objetivar" la experiencia desde el Adulto como veremos después), predomina la afectividad, las emociones, la expresividad y la intuición.<br />
Cuando utilizamo todos estos recursos para hacer frente a las situaciones, decimos que utilizamos nuestro Niño. Podríamos decir que cada uno llevamos dentro un niño o una niña. El niño o la niña que fuimos. Berne decía que "el Niño es un estado del yo que es una reliquia arcaica de un periodo temprano significativo de la vida. El Niño adaptado está influido por los parámetros parentales. El Niño expresivo es más autónomo." (Berne, 1973, 1974) Todos los niños son diferentes, el Niño de cada uno es diferente. Este Estado del Yo Niño es diferente en cada época de uno mismo y también tiene pautas comunes durante mucho tiempo o incluso toda la vida.<br />
La manifestación del Niño en una situación dada puede tener resultados o consecuencias saludables y efectivas o no, según los casos. El desarrollo positivo de nuestro Niño es una gran fuente de energía psíquica. Nuestro Niño está en nosotros, no para hacerlo callar siempre y para reprenderlo , sino PARA CUIDARLO.<br />
Nuestro Niño es la parte de nuestra personalidad que nos aporta, si lo tratamos adecuadamente, la espontaneidad, la creatividad, el entusiasmo, la habilidad, el afecto natural, la vivacidad, ... de cuando éramos niños. También puede ser una manifestación de nuestra personalidad atemorizada, vergonzosa, malhumorada, exigente, desconsiderada, e incluso cruel, ... como lo éramos de niños a veces. Es la parte más genuina de nosotros mismos y permanece en nosotros desde el nacimiento hasta la muerte; la parte a partir de la cual se ha de desarrollar nuestra personalidad Adulta autónoma.<br />
Es mejor aceptarlo y ver la forma de cuidarlo bien para que crezca, que tratarlo con dureza y con desconsideración creyendo que así desaparecerá. Solo disfrutamos de la vida si nuestro Niño está implicado y disfruta, y solo disfruta si está bien atendido.<br />
<br />
<strong>Como distinguir al niño en acción</strong><br />
<br />
Cuando se hace cargo de la personalidad el Niño de la persona, esta se comporta de un modo infantil, como un niño/a de determinada edad. Como el/la niño/a que la persona fue en determinada época de su vida. La edad típica de nuestro Niño depende de nuestra historia infantil y de sus experiencias primeras<br />
El Niño se manifiesta por medio de gestos más que por palabras: movilidad de los ojos, agitación de las manos y de los pies, posturas, modulación de la voz, utilización de expresiones metafóricas, sensaciones fisiológicas,...<br />
Algunos de sus indicadores son:<br />
<strong>Expresiones:</strong> ¡Yupi!, ¡Que guay!, ¡Fantástico!, La he fastidiado..., No se qué más decir, Esto funciona.., ¿Vale...?, ¡Jo!, Que rollo...<br />
<strong>Tonos de voz:</strong> Variable, o retraído y débil, o brillante y excitado.<br />
<strong>Gestos:</strong> Bufar, hacer la burla, gesticular, retorcerse las manos, rascarse, mover la punta del pie, retorcerse un cabello, repiquetear en la mesa, manosear un lápiz, dibujar durante una reunión, bailar,...<br />
<strong>Sensaciones:</strong> Nerviosismo, bienestar, picor, palpitación del corazón, lágrimas, risas, rubor o palidez repentina, temblor...<br />
<strong>Actitudes corporales:</strong> Las piernas recogidas bajo la silla, los pies en la mesa, desaliñado, desplomado, hombros contraídos, sacar el pecho, agitado, contraído, caluroso, gracioso, simpático, deprimido,...<br />
<strong>Miradas:</strong> Moviendo los ojos a derecha o a izquierda, los ojos bajados, suplicantes, sonrientes, cómplices,... <br />
<strong>El Yo-Padre </strong><br />
Todos hemos tenido padres o hemos sido criados por personas que hicieron para nosotros de padres y que han tenido para nosotros, en la infancia, adolescencia y algunas veces más tarde, una gran influencia. En la actualidad, algunas veces nos percibimos a nosotros mismos pensando, sintiendo, hablando o comportándonos como alguna de esas figuras parentales cuando estamos solos, pero sobre todo en nuestras relaciones con algunas otras personas.<br />
Berne definió el estado del yo Padre como "una serie de sentimientos, actitudes y pautas de conducta que se asemejan a los de una figura parental ". (Berne, 1964,1987) El Padre es, en nuestra memoria, nuestro banco de datos interiorizado, nuestra certeza sobre lo que se debe hacer en la vida. Funciona como un magnetoscopio o magnetófono donde grabamos, tenemos disponibles y en determinados momentos reproducimos interna y externamente un repertorio de “grabaciones” con los tratos recibidos de nuestro entorno, en especial en nuestra infancia; con lo que se debe hacer, con lo que es válido hacer en cada situación. "Puede funcionar como una influencia interna dirigente (Padre Influyente) o exhibirse directamente como conducta paterna (Padre Activo)". (Berne, 1973,1974).<br />
Es lo que hemos introyectado de la cultura, de las tradiciones, de las normas, de los valores, de la nuestra concepción del mundo y de la vida tomado del medio social en el que hemos crecido.<br />
<strong>Como distinguir el padre en acción</strong><br />
<br />
Cuando se hace cargo de la personalidad el Padre de la persona (Padre Activo), esta se comporta como lo hacía alguna de sus figuras parentales cuando él tenía determinada edad.<br />
Cuando la persona que habla (ver nota 1) lo hace desde el Estado del Yo Padre <br />
- usa frases estereotipadas, refranes, clisés, <br />
- da órdenes, <br />
- usa adjetivos calificativos, <br />
- hace juicios de valor,...como lo hacía alguna de nuestras figuras parentales.<br />
<br />
Ejemplos: “El que manda, manda; aunque mande mal”, “Si no sabes hacer las cosas bien, no las hagas”, “Hazlo así”, “Eso no se hace”, “Siempre...”, “Jamás...”, “Lo que hace falta es...”, “Por que lo digo yo, y punto”, “Esto es ridículo”, “¡Tonto!”, “¡Inmaduro!”, “¡Infantil!”, “No haces nunca nada bien”, etc.<br />
<br />
<strong>Tono de voz:</strong> En general fuerte, como puntualizando o bien envolvente...<br />
<strong>Gestos:</strong> Apuntar con el índice, sacudir la cabeza de un lado para otro, aprobar con la cabeza, hacer un guiño, estrechar a alguien en los brazos, dar una palmada en la espalda...<br />
<strong>Actitudes corporales</strong>: Manos sobre las caderas, mirar de arriba a bajo, cruzar los brazos sobre el pecho, meter la barbilla entre la mano, extender los brazos...<br />
<strong>Expresiones faciales:</strong> Fruncir las cejas, expresión de simpatía o de altivez, apretar los labios, elevar las cejas, elevar los brazos al cielo...<br />
<strong>Las miradas:</strong> Son intensas, amenazan o envuelven o apoyan o culpabilizan o miran desde arriba...<br />
<br />
<strong>El Yo-Adulto </strong><br />
Berne definió el estado del yo Adulto como "caracterizado por una serie autónoma de sentimientos, actitudes y pautas de conducta adaptadas a la realidad actual". (Berne, 1961, 1976).<br />
Es la parte de nosotros que nos sirve para "fotografiar" u objetivar la realidad de las cosas, de las personas y de los acontecimientos: los hechos, las cifras, los datos objetivos. Con capacidad de escucha, de auto-escucha y de interrogación. <br />
En él radica la aptitud para recoger todas las informaciones necesarias para la decisión, sin ideas preconcebidas ni ilusorias. También la capacidad de estrategia y de negociación para actuar con competencia y eficacia. <br />
En el tratamiento de la información, desde el Adulto, funcionamos como un sistema lógico y racional, como un ordenador inteligente: Procesamos la información que recogemos del exterior, por medio de los sentidos corporales, y del interior, es decir del cuerpo y de los otros estados del yo. Recogida la información la clasificamos, analizamos, organizamos, sacamos deducciones lógicas, evaluamos las opciones, estimamos las probabilidades de éxito de cada una de ellas, tomamos decisiones razonables y convenientes en la situación presente, ponemos en práctica las decisiones, las revisamos y ajustamos si es preciso. <br />
Se experimenta como la voz de la razón aquí y ahora. Está orientado a cuidar con objetividad y de manera actualizada a la persona teniendo en cuenta las circunstancias de la situación, las necesidades y sentires propios y ajenos y la ética propia.<br />
<br />
<strong>Como distinguir el adulto en acción</strong><br />
Cuando se hace cargo de la personalidad el Adulto de la persona, esta se comporta de una manera autónoma y pertinente a la situación aquí y ahora.<br />
La serenidad dentro de la emoción, la escucha atenta, el uso de preguntas que buscan información, una mirada directa, etc. son algunos de los indicadores del Adulto. <br />
Se manifiesta hacia fuera con palabras y frases que expresan hechos, datos internos y externos, con preguntas y respuestas con intención directa y clara, con valoraciones objetivas basadas en datos. Con acciones efectivas y pertinentes para resolver los problemas usando los datos y recursos de la situación. Con expresión de sentires auténticos relacionados con los estímulos y relaciones de la situación presente.<br />
Usa palabras y frases como (tener en cuenta la nota 1): “¿Preparado?... ¡Ahora!”, “Hay demasiadas cosas para trabajar con comodidad”, “¿Dónde pongo esto?”, “Aquí”, “¿Quién, qué, dónde, cuándo, cómo, por qué, para qué?”, “¿Has tomado una decisión?”, “¿Qué esperas de mi?”, “¿Cuáles son los medios de que dispones?”, “No estoy de acuerdo”, “Esta es mi opinión... , pero no es más que mi opinión”, “Estas son las ventajas y los inconvenientes”, "Me siento triste (contento, enfadado, asustado,…) cuando dices (haces) eso"...<br />
Actitudes corporales: Relajado pero atento, cabeza derecha, mirada discreta, voz calmada, las piernas puestas en el suelo, los brazos abiertos,...<br />
<br />
<strong>Análisis Estructural de Segundo Orden</strong><br />
Un análisis más detallado de estos contenidos nos conduce a un diagrama estructural de segundo orden como el representado en la figura n°2<br />
En este análisis estructural de segundo orden el Padre y el Niño han sido divididos en partes más pequeñas.<br />
El Niño en el Niño (N1). Podría llamarse también nuestro Niño Somático. Representa las necesidades, los deseos, los impulsos y los sentimientos que derivan de nuestro cuerpo y sus reacciones al entorno. Está presente a lo largo de toda la vida y es nuestra principal fuente de motivación para el comportamiento. Cambia conforme cambia nuestro cuerpo con la edad y nuestras condiciones físicas. Contiene también registros de nuestras vivencias pasadas en esta área. A estos registros a veces se les llama grabaciones pues nuestro cerebro almacena estas vivencias, con las emociones asociadas, en unidades que pueden volverse a reproducir en cualquier momento.<br />
El Adulto en el Niño (A1) es la primera parte pensante que aparece en el proceso de desarrollo (el primer Adulto). Funciona cuando usamos la intuición, la curiosidad y la creatividad. Es una parte muy interesada en sí mismo y en el entorno. Berne le denominó El Pequeño Profesor porque, ese estilo de pensamiento sin lenguaje, permite al bebe “conocer” lo que su madre siente y, de mayores, nos proporciona un método para imaginar e intuir qué hacer para salir de las situaciones de la vida e ir tirando.<br />
El Padre en el Niño (P1) representa un conjunto de pensamientos, sentimientos y comportamientos automáticos, decididos en la infancia por El Pequeño Profesor con el fin de responder a lo que los padres esperan de nosotros y que se han convertido en creencias y patrones más o menos rígidos de respuesta en situaciones determinadas.<br />
El Adulto (A2). El Adulto es la parte racional de la personalidad, la que puede tomar conciencia de las cosas, de las personas, de las sensaciones, de los sentimientos, de las experiencias, de las situaciones, de los datos de los sentidos y de los datos internos: de los recuerdos, de las fantasías, de las imágenes internas, de los sueños, etc. ... . Es también la parte de la personalidad que puede procesar los datos de una manera lógica, usando las reglas de la lógica y la estimación de probabilidades, y sacar conclusiones en consecuencia.<br />
El Padre (P2): Es la parte de la personalidad introyectada y grabada de los padres y de otras figuras parentales cuando utilizaban con nosotros comportamientos y mensajes dirigidos a cuidar, nutrir, dirigir, orientar y educarnos a nosotros o a los otros y a sí mismos. Luego la utilizamos de la misma manera con los otros o con nosotros mismos, dentro de las normas y costumbres sociales aprendidas de los padres, las figuras de autoridad, la familia, la sociedad, la cultura del grupo o grupos sociales, a los que pertenece la persona desde su nacimiento e incluso antes de nacer. Grabaciones influyentes que incluye una ética, unas técnicas, y un carácter o manera peculiar de expresar las necesidades, los deseos, los impulsos, las emociones, los sentimientos, propia de nuestra cultura. Representa la colección de grabaciones de lo que las figuras parentales pensaban, sentían y hacían en relación con nosotros y con el entorno, tal como fue percibido por nosotros.<br />
<br />
<strong>Diálogos Internos</strong><br />
A la hora de enfrentar una determinada situación, los estímulos de la misma llegan a los tres estados del yo. Padre, Adulto y Niño se activan, se estimulan frente a la situación; son los recursos internos de que dispone la persona para responder o reaccionar y darle salida a la situación.<br />
El Niño Interno se experimenta como nuestra caja de resonancia en la situación, el lugar de nuestros impulsos, de nuestras sensaciones, de nuestra espontaneidad, pero también de la timidez, del miedo al otro, de la sumisión o de la rebeldía, de la habilidad y de la astucia,...<br />
El Niño Interno en la situación lo experimentamos como vivencias del tipo:<br />
<br />
— "Lo que necesito es..."<br />
<br />
— "Lo que me apetece hacer es..."<br />
<br />
El Padre Interno (Influyente) se experimenta frente a la situación como una voz dentro de la cabeza que nos dice: <br />
<br />
— "Lo que tienes que hacer es..."<br />
<br />
— "Lo que debes hacer es..." <br />
<br />
— “¡Que malo/bueno eres!”<br />
<br />
— “Ellos son son buenos/malos — mejores/peores que tú...”<br />
<br />
El Padre hace, lo que podríamos llamar, comentarios editoriales internos sobre todo lo que la persona comprende, hace, piensa, siente en cada situación. También puede manifestarse interiormente de otra manera: Puede ser cariñoso, benévolo, nutritivo , como un verdadero padre. Entonces puede experimentarse como una voz o actitud interna que nos dice cosas como: <br />
<br />
— “Eres fenomenal”.<br />
<br />
— “No te preocupes, no estás sola” o “¡Pobre chico!”<br />
<br />
El Adulto Interno se experimenta como una potencialidad orientada a captar la situación y tratar la realidad externa e interna de una forma objetiva (como "objetos"), como datos, como informaciones, sin prejuicios y sin deformaciones ilusorias (probatura de la realidad). <br />
Se experimenta como la voz de la razón y en la situación se vivencia como ideas autónomas del tipo:<br />
<br />
— "Lo que conviene hacer es..."<br />
<br />
— "Lo que quiero hacer es..."<br />
El Padre, el Adulto y el Niño se influyen mutuamente (Figura nº3). A veces tenemos conciencia de ello (conciencia Adulta) y percibimos esa influencia como un auténtico diálogo interno entre diferentes partes de uno mismo. Otras veces el diálogo es inconsciente (sin conciencia Adulta), especialmente cuando es entre Niño y Padre, pero el resultado o el efecto de ese diálogo puede evidenciarse en forma de pensamientos, sentimientos, estados de ánimo, o conductas a veces poco conscientes o incontroladas hasta que el diálogo interno es aclarado y el Adulto puede ganar control sobre él.<br />
En determinados momentos y situaciones, entre los estados del yo puede haber armonía, cooperación y, como consecuencia, coherencia y notable fuerza. En otras ocasiones, por el contrario, puede haber conflicto, oposición y desarmonía, en cuyo caso habrá diferentes grados de consistencia y de coherencia interna o exterior. <br />
<strong>El Poder Ejecutivo</strong><br />
Uno de los resultados de la estimulación de los tres estados del yo, ante cualquier situación, y de ese diálogo interno es que, en cada ocasión, uno de los tres estados del yo va llevar el control del comportamiento de la persona. Él es el que tiene el control ejecutivo de la personalidad en ese momento. <br />
Los otros estados del yo pueden estar conformes o no con la forma en que el ejecutivo está llevando la situación. Si no lo están, con posterioridad, habrá algún tipo de secuela emocional como culpa, vergüenza, resentimiento, apatía, etc.<br />
Si el poder ejecutivo lo tiene el Adulto la situación será percibida y manejada de forma mas objetiva, teniendo mejor en cuenta las necesidades, deseos, intuiciones y sentimientos del Niño, y respetando de la mejor manera posible las normas y criterios del Padre. De esta manera las secuelas se minimizan o son más positivas. El comportamiento es autónomo, pertinente y adecuado a la situación aquí y ahora.<br />
Si el poder ejecutivo lo tiene el Padre la percepción de la situación será distorsionada para que encaje en el marco de referencia adoptado de otros; el comportamiento será automático en vez de autónomo y las conductas estereotipadas y tradicionales, con poca flexibilidad.. <br />
Si el poder ejecutivo lo tiene el Niño, la percepción de la situación será distorsionada para que encaje en el marco de referencia ideado en la infancia para explicarse las situaciones que se asocian con la presente; el comportamiento será automático o impulsivo, más que espontáneo. Puede ser descontrolado y, en relación con los otros, dependiente, contra-dependiente, co-dependiente o independiente - aislado.. <br />
Tener un estado del yo el poder ejecutivo, o el control de la personalidad, no es lo mismo que usar exclusivamente comportamientos de ese estado del yo. El control puede tenerlo el Adulto y los comportamientos ser una copia de los que hacía una figura parental (comportamientos de Padre), o similares a los que la persona cuando era niña (comportamientos de Niño). <br />
El objetivo del tratamiento con Análisis Transaccional en un principio es conseguir lo que Berne denominaba el control social del comportamiento sintomático, impulsivo o estereotipado; es decir conseguir que la mayor parte del tiempo sea el Adulto el que tenga el poder ejecutivo.<br />
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<strong>El Adulto Integrado</strong><br />
<br />
Este uso de los tres estados del yo de manera flexible, armónica, adecuadamente adaptada a las situaciones de la vida, con el poder ejecutivo en el Adulto es una forma óptima de funcionar que a veces se denomina el Adulto Integrado. <br />
Una persona cuando funciona como Adulto Integrado, se comporta de manera que tiene en cuenta y cuida adecuadamente sus necesidades y deseos, sus emociones, sentimientos e ilusiones. Tiene en cuenta de manera realista los datos y circunstancias de las situaciones, los efectos y consecuencias de sus decisiones, de sus actos y el impacto que tendrán estos en su entorno y las personas de él. Se dirige a alcanzar sus propios objetivos y tiene en cuenta sus propios criterios, valores y su ética y respeta los de los demás.<br />
<br />
<strong>La Calidad del Padre Interno</strong><br />
<br />
Una de las principales funciones del estado del yo Padre Influyente o Interno es el cuidado automático de uno mismo. Cada persona puede preguntarse:<br />
<br />
- ¿Cómo me trato a mi mismo?<br />
<br />
- ¿Qué clase de Padre soy conmigo mismo?<br />
<br />
- ¿Tengo un Padre Interno criticón o que me apoya?<br />
<br />
- ¿Trata mi Padre a mi Niño realmente con amor?<br />
La calidad del Padre Interno de una persona guarda relación con cómo fue tratado por sus padres y otras personas importantes para él/la cuando era niño/a ( con su Parentamiento).<br />
Si ambos se dedicaron a criticarla más que a ayudarla; entonces su Padre Interno es más probable que se dedique preferentemente a señalar defectos y errores que a darle ánimo y apoyo ante las situaciones de la vida. Si a sus padres no les gustaba darle muestras de afecto; probablemente su Padre Interno no tratará a su Niño Interno con cariño. Si ambos padres o alguna otra persona influyente no tenían hacia ella una actitud coherente respecto de algún tema de la vida, probablemente sus criterios en relación con ese tema sean incoherentes. En cualquiera de estos casos puede que la persona tenga dificultades para orientar su vida con su Adulto y para poder divertirse con su Niño sin crear problemas para ella o para los demás hasta que decida revisar sus grabaciones interiorizadas y las decisiones con ellas relacionadas.<br />
<br />
<strong>Contaminación y Exclusión</strong><br />
<strong>Patología Estructural</strong><br />
A la hora de enfrentar una situación o de resolver problemas, otra dificultad interna es la contaminación, que significa interferencia. <br />
El Padre o el Niño pueden interferir con el Adulto y distorsionar la percepción objetiva de la realidad, de las situaciones o de los problemas. Entonces la persona basará su comportamiento en sentimientos y en pensamientos arcaicos tomados de la reacción del Padre o del Niño a la situación más que en sentimientos y pensamientos autónomos y relacionados con la percepción objetiva de la situación.(Figura Nº 4). <br />
En las contaminaciones la persona cree estar funcionando con su Adulto pero el poder ejecutivo no lo tiene el Adulto sino el Padre o el Niño. <br />
Situaciones en las que pensamos que estamos usando el Adulto pero tenemos prejuicios, será el Padre Interno el que este actuando sin conciencia Adulta de ello. Por ejemplo, si mi padre pensaba que los gitanos son de poco fiar, mi Padre Interno dirá lo mismo. Mi Adulto entonces estará contaminado si toma como un hecho lo que mi padre pensaba sin investigarlo realmente.<br />
El Adulto también puede estar contaminado por el Niño. Por ejemplo si tengo la creencia ilusoria de que la gente está en contra mía cuando en realidad no lo está, puede ser que el Niño asustado interno esté contaminando mi pensamiento de Adulto.<br />
Otro problema interno común es la exclusión. Ocurre cuando nos permitimos que uno de los estados del yo actúe o se exprese de forma rígida demasiado tiempo. Entonces estamos actuando “constantemente como Padre” o “constantemente como Adulto” o “constantemente como Niño” a costa de no actuar como un ser humano pleno. <br />
A veces es uno solo de los estados del yo el excluido. (Figura Nº 5)<br />
En todo caso contaminaciones y exclusiones son manifestaciones de lo que se denomina la patología estructural. Los síntomas psicológicos o psiquiátricos pueden analizarse desde este modelo topológico. Estos fenómenos pueden ser más o menos graves o rígidos y tienen un origen arcaico defensivo, relacionado con experiencias más o menos dolorosas o emocionalmente intensas del pasado. En todo caso afectan a nuestras habilidades mentales (percepción, cognición, procesamiento de la información, memoria, imaginación, etc.) y por tanto a nuestra capacidad de resolver los problemas o situaciones de la vida. Dependiendo de la gravedad requieren un tratamiento específico u otro. <br />
Muchas veces una simple confrontación de la vida cotidiana o la incorporación de nuevos datos es suficiente para reducir una contaminación; otras por el contrario requerirán intervenciones más profundas y sistemáticas dentro de una relación terapéutica o de un grupo de terapia, situaciones estas que propician la transferencia y contratransferencia que puede ser utilizada para la exploración de las experiencias arcaicas en las que se originaron estas fijaciones patológicas.<br />
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<strong>El Proceso de cambio interno</strong><br />
<br />
Todo esto puede cambiarse, dentro de ciertos límites, con más o menos trabajo dependiendo de la flexibilidad y de las circunstancias del medio físico y social en el que cada persona vive. <br />
El cambio puede ser espontáneo o programado; puede realizarlo uno por sí mismo o con ayuda; puede recibirse ayuda de las personas allegadas y amigos, de lecturas o de profesionales. En todo caso si algo no funciona como deseamos, si hay algún problema personal, emocional o de relación, conviene hacer algo al respecto. La psicoterapia es un proceso sistemático de cambio orientado a resolver problemas personales, emocionales o de relación.<br />
El crecimiento personal es un proceso de auto-descubrimiento para desarrollar algunos aspectos de la personalidad, o para cambiarlos si es necesario. <br />
Tanto la terapia como el crecimiento personal debe ser conducido por un profesional debidamente preparado para hacerlo.<br />
<br />
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<strong>Análisis Funcional</strong><br />
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El análisis de las manifestaciones conductuales de los estados del yo tal y como se observan exteriormente (lo que hacemos y decimos y cómo lo hacemos) se denomina análisis funcional o descriptivo de los estados del yo. Es el análisis de cómo funcionamos como personas en la relación con los demás y nuestro entorno; el análisis de cómo funcionamos como Padre, como Adulto y como Niño en nuestra relación con los otros.<br />
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El Funcionamiento como Padre<br />
<br />
La función de los padres con los niños, y en general de las figuras parentales, es cuidar, orientar y encauzar a las personas a su cargo para desenvolverse en este mundo en cada situación. Las maneras de comportarse como Padre en relación con el entorno y con uno mismo se pueden agrupar en dos modos conductuales típicos:<br />
Uno es funcionar como Padre Controlador con conductas explícitas implícitas con la intención de controlar, encauzar y ordenar. Es una función estructurante a partir de una posición de respeto y protección, en sus aspectos más saludables.<br />
A este modo conductual se denomina conducta de Padre Crítico positivo (PC+) o Protector.<br />
También puede ser criticona, censuradora y limitadora a partir de una posición de prepotencia o inseguridad, en sus aspectos más inapropiados para el desarrollo de la persona controlada.<br />
A este modo conductual se denomina conducta de Padre Crítico negativo (PC-) o Perseguidor.<br />
El otro modo es funcionar como Padre Nutritivo con conductas como amar, ayudar, apoyar y alentar. Es una función nutritiva desde una posición de respeto, aceptación y acogida , en sus aspectos más saludables. <br />
A este modo conductual se denomina conducta Padre Nutritivo positivo (PN+) o Cuidador.<br />
También puede ser sofocante y empalagosa desde una posición de dominancia o de inseguridad, en sus aspectos más inapropiados para el desarrollo de la persona cuidada. <br />
A este modo conductual se denomina conducta de Padre Nutritivo negativo (PN-) o Empalagoso.<br />
<strong>El Funcionamiento como Niño</strong>El impulso vital con el que nace un niño le impulsa a de manera natural a vivir, expresarse, explorar, aprender, crecer y desarrollarse como persona. Para ello necesita el complemento de la función de un padre o de una persona parental que le acoja, acepte, respete, oriente y encauce para desarrollarse y ser él o ella misma. <br />
Existen muchas maneras de comportarse en relación con el entorno adoptando un posición de Niño, es decir reproduciendo comportamientos nuestros del pasado, cuando éramos niños o más jóvenes en proceso de crecimiento, formación y educación. Estas pueden agruparse en dos grandes modos conductuales también<br />
Uno es funcionar como Niño Natural mostrándose de manera ESPONTÁNEA, independiente de las presiones parentales, con arreglo a su propio temperamento.<br />
Esto puede hacerse de forma apropiada para producir el impacto adecuado en las personas del entorno de modo que se satisfagan las necesidades, los deseos y los impulsos propios con respeto a uno mismo y a los otros y contando con la situación, con la realidad objetiva. <br />
Este modo conductual se denomina conducta de Niño Natural positivo (NN+) o Expresivo.<br />
También puede hacerse de una manera impulsiva, egoísta y grosera de un modo que ignora a los otros o la realidad objetiva.<br />
Este modo conductual se denomina conducta de Niño Natural negativo (NN-) o Inmaduro.<br />
El otro es funcionar como Niño Adaptado con conductas que tienden a adaptarse a las normas y expectativas procedentes de los otros, del Padre interno o del Padre social externo.<br />
De nuevo esto puede hacerse de forma apropiada para conseguir satisfacer las necesidades los deseos o las metas propias con respeto tanto a uno mismo como a los otros y teniendo en cuenta la situación real objetiva.<br />
Este modo conductual se denomina conducta de Niño Adaptado positivo (NA+) o Cooperativo.<br />
También puede hacerse de una manera inefectiva para satisfacer las necesidades, los deseos, los impulsos y las metas propias dentro del respeto a si mismo, a los otros. <br />
Este modo conductual se denomina conducta del Niño Adaptado negativo (NA-). <br />
Hay tres modos de adaptarse de modo negativo. Una es una forma sobreadaptada, irrespetuosa con uno mismo dando preferencia a las supuestas necesidades y expectativas de los otros, a sus ordenes o a las normas establecidas aunque esto no resuelva el problema de satisfacer las necesidades propias. Es la conducta de Niño Adaptado Sumiso negativo (NAS-). Otra es una forma irrespetuosa de responder o reaccionar a las expectativas y/o a las ordenes los otros o a las normas sociales sin tener en cuenta la conveniencia de adaptarse para la satisfacción de las necesidades, sentimientos, deseos o aspiraciones de ambos. Es la conducta de Niño Adaptado Rebelde negativo (NAR-). Otra forma de adaptarse (Oller, 2001) es ignorando a los otros y sus expectativas u otros aspectos relevantes de la situación real para la satisfacción de las necesidades los deseos, los impulsos o las metas propias y/o de los otros. Es la conducta de Niño Adaptado Aislado negativo (NAAis-)<br />
<strong>El Funcionamiento como Adulto</strong><br />
Las conductas orientadas a una toma de conciencia objetiva de la realidad interna y externa de la persona en las distintas situaciones de la vida, orientadas a una mejor comprensión de la situación real y a elaborar las opciones con más probabilidad de éxito para satisfacer las necesidades actuales tanto de uno mismo como de los otros implicados en las situaciones se denominan conductas de Adulto.<br />
Es un modo conductual responsable, objetivo y autónomo de reaccionar ante las situaciones de la realidad orientado a la supervivencia de forma práctica, lógica y creativa; es decir usando todos los recursos propios de la edad de la persona aquí y ahora para manejar de manera efectiva y conveniente las situaciones de la vida.<br />
En el modelo funcional, el Adulto no se suele subdividir.<br />
Estas son alguna de las conductas típicas como Adulto: pedir información, hacer preguntas con auténtico deseo de saber y de aprender; informar tanto sobre acontecimientos externos como sobre los sentires o las opiniones propias; aprender y comprender en todos los aspectos; estimar probabilidades de éxito de las distintas opciones; verificar hipótesis; tomar decisiones reflexionadas; resolver problemas, realizar tareas; negociar con otros etc.<br />
<br />
Javier A. Valdivé S.<br />
<br />
Estudiante de Psicología<br />
<br />
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<a href="http://www.youtube.com/watch?v=6IHlPYivIZc" rel="nofollow" target="_blank"><span class="yshortcuts" id="lw_1287382001_0"><span style="color: #eeeeee;">http://www.youtube.com/watch?v=6IHlPYivIZc</span></span></a><span style="color: #eeeeee;"> DESPUES HAREMOS LOS COMENTARIOS.</span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-36751653500613785182010-08-08T20:28:00.000-04:302010-08-08T20:28:27.935-04:30RESUMEN DE PSICOANALISIS<span style="color: black; font-size: large;">RESUMEN DE PSICOANALISIS</span><br />
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Freud planteaba dos mundos diferentes dentro de la personalidad de cada individuo: lo consciente y lo inconsciente. Diferentes tipos de leyes determinan lo que ocurre en esos dos mundos. Lo inconsciente opera de acuerdo con lo que Freud denominó proceso primario (Instintos) (necesidades primarias en Maslow); lo consciente de acuerdo con el proceso secundario, es decir, la lógica de la realidad, contrario al Inconsciente donde los mecanismos que pueden observarse en los sueños caracterizan la acción del proceso primario. Algunos de esos mecanismos son la condensación de varios pensamientos en un único símbolo, el desplazamiento de un impulso o afecto de un símbolo a otro, la característica atemporal de los sueños la conversión de un impulso en su opuesto; etcétera. La ilogicidad del sueño es una característica de todo el proceso primario. Una parte de la energía para el aparato mental se denomina libido; su fuente está en las tensiones biológicas, de las cuales la más importante para la economía mental es ciertamente la sexual. La mayor parte de la energía sexual deriva de las zonas erógenas, áreas corporales especialmente sensibles a la estimulación. <strong>El Ello</strong> (Id) es el principal reservorio de esta energía, y siendo inconsciente, opera de acuerdo con el proceso primario. Los diversos instintos que residen en el Ello presionan hacia la descarga de su energía libidinal. Cada instinto, por lo tanto, tiene una fuente en los impulsos biológicos, una finalidad de descargarse en alguna actividad, y un objeto que le serviría para facilitar la descarga de ese impulso o tensión.<br />
<br />
El <strong>Ello </strong>opera de acuerdo con el principio del placer. En general, lo placentero se define por la eliminación de la tensión, aunque no siempre resulta claro si lo que produce placer es la eliminación de toda tensión o el mantenimiento de un nivel de tensión constante. El abandono de un nivel bajo de tensión, o cualquier elevación de la tensión, resulta no-placentero. Debe recordarse que el Ello opera sólo de acuerdo con el principio de placer; por ejemplo, no distingue entre la satisfacción alucinatoria de una necesidad alimentaría, y su satisfacción real. Sin embargo, la tensión no se reduce sino a través de un contacto con objetos realmente adecuados. En función de esto último se desarrolla otra estructura psíquica que complementa al Ello. Se la denomina el <strong>Yo (Consciente)</strong> el cual opera de acuerdo con las leyes del proceso secundario y, por estar en contacto con la realidad, de acuerdo con el principio de realidad; es decir, se trata de un agente evaluador que selecciona inteligentemente la línea de conducta que reduce el dolor al mínimo, mientras permite un placer máximo. El Yo sigue estando al servicio del placer a través del principio de realidad, pero a veces lo pospone por un tiempo, dejando de lado la gratificación directa de las necesidades para que después la gratificación general sea mayor <br />
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Como resultado del contacto con las realidades culturales, fundamentalmente provienen de los padres, se desarrolla un tercer agente mental; <strong>El Super-Yo (Super- Ego)</strong> el cual funciona como supresor de la actividad placentera, al igual que en algún momento lo hicieron los agentes externos. Tiene dos subsistemas, una conciencia moral que castiga y un ideal del yo que premia la conducta. La conciencia moral induce sentimientos de culpa, el ideal del yo, sentimientos de orgullo. <strong>El Súper Yo es distinto del Yo</strong> (que sirve al principio del placer y solamente pospone la gratificación), ya que intenta detener por completo ciertas actividades placenteras. La actividad del <strong>Súper Yo</strong> es en gran parte inconsciente, por eso también se le denomina Sub-consciente y por lo tanto sigue mas las leyes del proceso primario. <br />
<br />
Freud llegó a concluir que los instintos activos en el aparato psíquico podían dividirse en dos grupos: los Instintos de vida y los Instintos de muerte o destructivos ya que su finalidad es la muerte del individuo. Freud consideraba que los instintos son conservadores; es decir, siempre procuran un regreso a un estado anterior, así se explicaba la compulsión de repetición que se manifiesta en algunas conductas. Como la materia viviente proviene de la materia muerta, el estado previo es en última instancia un estado de completa quietud, de muerte. Los instintos de muerte buscan la desintegración del individuo, mientras que los instintos de vida tienden a una continua integración. El instinto de muerte es dentro de la teoría de Freud lo que menos aceptan otros pensadores; muchos artículos aparecidos en publicaciones analíticas son desfavorables esta concepción freudiana. Ernest Jones (1953, 1955, 1957) uno de sus discípulos, planteó en su defensa que el instintos de vida y de muerte ofrecían a Freud la ventaja de una polaridad, un par de elementos opuestos y en conflicto y señala la afición de Freud por el modo dualista de pensamiento, con preferencia a las concepciones monistas o pluralistas. Freud llamó libido a la energía puesta al servicio de los instintos de vida, no propuso ningún nombre especial para la energía que activa los instintos de muerte. A medida que el individuo desarrolla su Yo, la energía psíquica disponible va quedando cada vez más bajo el dominio del Yo, abandonando al Ello que originalmente la dirige. El Yo liga la energía a las representaciones psíquicas de los objetos externos; a esa ligazón se le llama Catexía (http://www.e-torredebabel.com/Psicologia/Vocabulario/Catexias.htm ). El tipo de objeto caracterizado depende del instinto que tenga energía disponible; la distribución de la energía en los instintos es flexible. En la versión original de la teoría analítica, se suponía que la distribución se modificaba gradualmente, de modo que cada vez había más energía disponible para los instintos de auto conservación del Yo, y menos para los instintos sexuales del ello. Según esta versión, el conflicto básico se daba entre instintos de auto conservación e instintos sexuales más que entre instintos de vida e instintos de muerte. <br />
<br />
En el curso del desarrollo de un individuo, hay una etapa en que gran parte de la energía denominada Libido caracteriza al progenitor del sexo opuesto; en el caso del varón, esto lleva al desarrollo del Complejo de el Edipo, como lo describe el mito, el niño ama a su madre. y también siente celos y resentimientos hacia su rival, el padre. (http://es.wikipedia.org/wiki/Complejo_de_Edipo). Sus sentimientos sexuales se orientan hacia su madre, pero la expresión directa de los impulsos incestuosos está bloqueada por el <strong>Súper-Yo</strong> En esa etapa los impulsos hacía la madre se reprimen en el subconsciente, con tanta fuerza que todos los impulsos sexuales entran en un periodo de latencia. Se manifiestan nuevamente en la pubertad, cuando el aumento de las tensiones sexuales es suficiente para trastocar la economía psíquica y permitir que los impulsos superen algunas veces las fuerzas represivas. Freud veía en el conflicto edípico (http://www.mitareanet.com/colaboraciones/ediporey.htm) una contribución fundamental del psicoanálisis; uno de los presupuestos necesarios para su aceptación es que, la sexualidad se desarrolla realmente en periodos muy tempranos de la vida del niño, es decir, que es un ser “sexuado” incluso antes de nacer.<br />
<br />
La mayoría de los postulados del psicoanálisis fueron establecidos en una época donde no existía nada de lo que hoy corrobora muchas de sus teorías aun cuando muchas de sus ideas han sido cuestionadas, con el tiempo muchos teóricos han aceptados algunos principios generales. 1) La vida psíquica está determinada. 2) El inconsciente desempeña un papel predominante en la determinación de la conducta del hombre (por oposición a la creencia anterior de que el hombre seguida patrones de determinación racionales).3) Los conceptos explicativos más importantes son motivacionales (es decir, dinámicos). Muchas manifestaciones conductuales diferentes se pueden explicar por un único concepto motivacional subyacente; se pone el énfasis en la intencionalidad de la acción, más que en las conexiones mecánicas del tipo E---- R. aun cuando hoy en día neo-psicoanalistas han relacionado muy bien las teorías de aprendizaje, por ejemplo, el principio del placer en Freud es análogo al del Refuerzo en el aprendizaje. (Lázarus, Richard, 1961). 4) La historia del organismo es de extrema importancia en la determinación de la conducta contemporánea. <br />
<br />
Además de estos cuatro postulados primarios, los analistas más ortodoxos aceptan por lo general varios otros; <strong>1) El impulso básico es sexual y tiene sus bases en la biología del organismo. 2) Esta energía biológica primordial se manifiesta en los diversos instintos. 3) Hay un conflicto básico entre los instintos de vida y de muerte (hemos visto ya que este es uno de los postulados menos aceptados, aun cuando Erich Fromm lo ha desarrollado acertadamente) 4) Para explicar la actividad inconsciente es necesario un modelo estructural, topográfico: las estructuras generalmente aceptadas son el Ello, el Yo y el Súper según Freud. 5) Las relaciones entre el niño y sus padres explican las neurosis. 6) El individuo atraviesa diversas etapas de desarrollo libidinal: oral, anal, fálica. de latencia y genital. 7) El individuo se defiende del daño psicológico mediante el empleo de los mecanismos de defensa que controla el Yo. 8) Por último, los sueños, los “lapsus linguae” o equivocaciones de palabras, los chistes y los diversos errores, tienen un significado simbólico que se relaciona con contenidos sexuales reprimidos.</strong> Aunque hemos incluido estos supuestos bajo la denominación de postulados, no debe interpretarse esto literalmente. Freud era un pensador inductivo, por lo menos en su concepción del proceso. No se veía a sí mismo formulando postulados, sino simplemente informando o resumiendo los resultados de sus observaciones en cada uno de sus pacientes. Su reacción ante la declaración de Janet, de que el inconsciente era una manera de hablar, muestra que a Freud no le agradaba que sus conceptos fueran clasificados como postulados. La conducta de muchos de sus seguidores indica que también ellos piensan así. Esto no es necesariamente una crítica efectiva, porque no interesa como se consideren los conceptos siempre que estos desempeñen un papel útil en la teoría.Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-6954253946299060632010-07-24T19:54:00.000-04:302010-07-24T19:54:06.076-04:30FACTORES PSICOLOGICOS Y EL CONSUMIDORFACTORES PSICOLOGICOS <br />
Y SU RELACION<br />
CON EL COMPORTAMIENTO<br />
DEL CONSUMIDOR<br />
<br />
Las variables económicas y personales proporcionan una fuente significativa de conocimientos sobre las decisiones de compra del consumidor. En la mayoría de situaciones de compra, sin embargo, los factores sociológicos y psicológicos también entran en el proceso de decisión de compra a diferentes niveles<br />
En el fondo, todas las teorías psicológicas y sociológicas tienen un modelo conceptual básico de la conducta humana, que considera a todo comportamiento individual provocado por un estímulo, en otras palabras, El Estímulo es el factor que penetra en el individuo y que sirve como gatillo para disparar una acción. El producto es cierta forma de comportamiento, en el sentido que sólo tiene sentido cuando se relaciona con la persona que lo va a usar y el uso que le va a dar y en la decisión de comprar o no comprar. Entre la entrada y la salida del producto existe un proceso mental del individuo. (ARELLANO, Apuntes IESA, 1987)<br />
Una de las limitaciones para comprender el comportamiento humano es que los procesos mentales no pueden ser observados directamente. Sólo pueden ser inferidos, postulando la existencia de variables intercurrentes escondidas dentro del individuo que originan un modo específico de comportamiento. Muchas escuelas de pensamiento psicológico y sociólogo han surgido para explicar la causalidad del comportamiento, considerando cada una de ellas el mismo fenómeno e infiriendo diferentes grupos de variables intercurrentes. En general, las teorías psicológicas se construyen sobre variables intercurrentes que, se piensa, existen dentro del individuo, además del medio social en el cual vive. <br />
Las teorías sociológicas, por otra parte, se construyen sobre variables derivadas del apoyo y restricciones producidas por otras personas en el medio individual. Dentro de las disciplinas de la Psicología y la Sociología, existe un desacuerdo y un fermento muy extendido acerca de cuál de las muchas teorías postuladas es la mejor o más importante. El desacuerdo persiste debido a que es imposible probar que alguna teoría sea correcta; cada una de ellas se predica sobre variables que deben ser inferidas, que no pueden observarse y, por consiguiente no es posible medirlas directamente. La existencia de muchas teorías sobre el comportamiento individual presenta un desafío difícil para el gerente de mercadotecnia. Su investigación para comprender la toma de decisiones del consumidor se completa por la cuestión de qué teoría es probable que proporcione la perspectiva más valiosa dentro de una situación de compra especifica. Implica que, conforme el gerente se mueva de un problema a otro, diferentes esquemas teóricos pueden comprobar su utilidad al analizar las decisiones de compra del consumidor. No existen reglas firmes y rápidas para hacer más fácil esta tarea. Se debe recordar, sin embargo, que ninguna teoría psicológica o sociológica presenta la probabilidad por sí misma, de proporcionar una comprensión completa sobre el comportamiento de compra. Resulta hábil, por consiguiente, no tomar en cuenta el conflicto entre las diferentes escuelas del pensamiento, sino considerarlas complementarias, en forma que cada teoría contribuya a una perspectiva adicional para la comprensión total de la complejidad del comportamiento de compra. <br />
En las preferencias del consumidor, influyen una serie de factores psicológicos y entre ellos se pueden destacar los siguientes: Sensación y Percepción, Motivación, Actitudes, Aprendizaje, las Actitudes y la Personalidad, en general, como factor generalizador de todas las anteriores. <br />
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<br />
4.1 PROCESO DE LA PERCEPCION<br />
En general, el proceso del conocimiento comienza a través de los sentidos o como ya manifestaba Aristóteles, nada hay en el entendimiento que no haya pasado primero por los sentidos. Es por medio de los sentidos que obtenemos los primeros elementos que nos ponen en contacto con la realidad y es a partir de ellos que elaboramos nuestras primeras percepciones sobre el mundo y sobre las otras personas. De aquí que es importante que definamos la Sensación, la cual puede considerarse como la respuesta inmediata de un órgano sensorial ante cualquier estímulo o la relación entre un estímulo y un órgano sensorial. Si no se establece la relación, no podemos hablar de sensación. <br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgxR4C4h8bqzmWolV8tTX2wkRE_f87XtIfBryOfxSTq2Qv7VB2diVjDKUkAlnONf5PnLJd9KqouFbYwVvtpvil4Fi_zF2mGN2fRN4673fZrg5G7MMS2HfHlN7sXjbiChGzowqk4rL2qKwM/s1600/2-ESTIMULORGANO.gif" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="376" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgxR4C4h8bqzmWolV8tTX2wkRE_f87XtIfBryOfxSTq2Qv7VB2diVjDKUkAlnONf5PnLJd9KqouFbYwVvtpvil4Fi_zF2mGN2fRN4673fZrg5G7MMS2HfHlN7sXjbiChGzowqk4rL2qKwM/s400/2-ESTIMULORGANO.gif" width="400" /></a></div>Una forma de visualizar estos elementos de la sensación es cuando vemos que en todo mensaje publicitario debe existir:<br />
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a) Un estímulo visual o auditivo (TV. o Radio) <br />
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b) Un observador (Que tenga sentidos)<br />
<br />
c) El Observador (Que sea capaz de establecer la relación entre (a) y (b)<br />
<br />
Esta descripción tiene implicaciones en la mercadotecnia, tales como el hecho que si no se hace publicidad (viene a ser el estímulo) el consumidor nunca sabrá sobre la existencia de un producto. Otra sería la adecuación del estímulo, si éste no es el preciso según la capacidad sensorial de los consumidores, éstos no se enterarían de la existencia de un producto; por ejemplo, si se colocan mensajes publicitarios para niños en horarios de programación adulta. Esto justifica los estudios de audiencia y la selección del “target” o mercado meta. <br />
<br />
Hay que tomar en cuenta que la capacidad sensitiva varía en cada una de las personas, tanto en función de la calidad de sus sentidos como en la cantidad e intensidad de los estímulos a los cuales pueden ser expuestas. Para ello, cada sentido tiene una unidad de medida, es decir, una escala propia, como los decibeles para medir la capacidad auditiva, las dioptrías para medir la capacidad visual, y así cada uno de los sentidos. Por otra parte, existen límites de captación, máximo y mínimo en cada uno de los sentidos, lo que ha sido estudiado por la psico-física que ha planteado los conceptos de umbrales de la sensación, que pueden ser de dos tipos, Absoluto y Diferenciales o Relativos.<br />
4.1.1 UMBRAL ABSOLUTO <br />
Es el nivel mínimo o máximo en que un individuo puede experimentar una Sensación. El punto en que una persona puede detectar una diferencia entre algo y nada es el umbral Absoluto Mínimo de esa persona, por ejemplo, si una valla publicitaria en la autopista, es demasiado pequeña (en función de la distancia y el tiempo que dispone el automovilista para captarlo) el conductor no podrá verlo, pues el estímulo se encontraría por debajo del Umbral Absoluto Mínimo de sensación.<br />
<br />
El Umbral Absoluto Máximo, cuando la sensación experimentada por el individuo resulta tan fuerte que ya no puede ser percibida, esto es, ocasiona un bloqueo sensorial y casi siempre es dolorosa, lo que hace imposible usarlo a nivel de aplicaciones comerciales; por ejemplo, el uso de una luz demasiado intensa, que instantáneamente llega a enceguecer al individuo.(ARELLANO, R., 1993, pag.45). Sin embargo, cabe destacar que la adaptación de los sentidos, el acostumbrarse, y/o ajustarse a ciertas sensaciones han obligado al estudio de los umbrales absolutos de los consumidores para determinar qué colores, tamaño y formas pueden ser vistos (percibidos) y qué formas son mas adecuadas, de tal manera que los mensajes publicitarios puedan ser percibidos, los diseños de empaques puedan sobresalir entre la competencia en las estanterías de los supermercados. Al respecto, una fábrica de vino francesa desarrolló una botella poco usual con un racimo tradicional de uvas realzadas sobre el frente para atraer el sentido del tacto de los consumidores. (SHIFFMAN LAZAR, Pag.179, 1987). Tomando en cuenta la importancia que estos conceptos tienen en el “mercandising” es bueno recordar que toda la técnica del "merchandising", está basada en la Psicología Gestalt y logra que el visitante se convierta en cliente. El Merchandísing tiende a sustituir la presentación pasiva del producto o del servicio por una presentación activa, apelando a todo lo que puede hacerlo más atractivo: colocación, funcionamiento, envase y presentación, exhibición, instalación... De ahí la importancia del concepto de Umbral, no sólo por la ubicación sino la altura alcance de la vista de los consumidores. La disposición lineal a la superficie de stocks y de exposición de los productos en el lugar de venta. Las góndolas sobre las que se presentan los productos suelen tener una altura aproximada de 1,80 metros con cinco estanterías y un valor comercial muy desigual; las estanterías más altas y más bajas son las que tienen menor valor (las que menos se perciben). Las del medio, siendo las que mejor se ven y, sobre todo, las más accesibles a la mano del ama de casa, son con diferencias la mejor situación de casi la totalidad de los productos. Una vez aclarado esto, se comprende fácilmente el interés de muchos fabricantes por situar sus productos en las mejores estanterías, intentando evitar que sea el distribuidor el que los sitúe según sus criterios de rentabilidad o, como se hace algunas veces al azar (con menos resultados). <br />
<br />
La estantería más baja sirve, sobre todo, para productos de consumo diario y que tienen más salida, fácilmente identificables por el ama de casa (barriles de detergente, bolsas de patatas, harinas, vinos de mesa). La disposición de los productos en las góndolas debe cumplir el principio fundamental del Merchandising, que dice lo siguiente: <br />
"Todo lo que se ve se vende, todo lo que se coge se compra. " <br />
Las cabeceras de góndola, es decir, las extremidades situadas en los cruces de circulación en el interior del establecimiento, suelen ser utilizadas con grandes resultados en artículos que atraviesan una acción promocional particular.(http://ricoveri.ve.tripod.com/ricoverimarketing2/id35.html)<br />
<br />
<br />
4.1.2 UMBRAL DIFERENCIAL<br />
Se define como la diferencia mínima que se puede captar entre dos estímulos. Según Weber (1795-1878) en una de las leyes de la psicofísica estableció:<br />
…que el monto necesario de estimulación para producir una diferencia notable, es siempre una proporción constante de la intensidad de los estímulos, es decir, la diferencia mínima que se puede detectar. Entre mas fuerte sea el estímulo inicial más fuerte será la intensidad adicional requerida para que el segundo estímulo se perciba como diferente. (ARELLANO, R. 1993, p.47)<br />
Una manera de practicar en el aula con estos conceptos consiste en apagar todas las luces del salón y prender un encendedor de cigarrillos y podremos notar que la luz que genera el encendedor es suficientemente intensa como estímulo y notaremos una diferencia; y utilizando aún el mismo estímulo, el encendedor, pero con la luz prendida, podremos notar la diferencia entre la intensidad del primer encendedor y el segundo, lo que ratifica la ley de Weber. En cuanto a aplicaciones a la mercadotecnia, se puede hablar de las guerras publicitarias relacionadas al tamaño de los avisos, la duración de los mensajes y la frecuencia excesiva que conlleva a la saturación, a tal punto, que al perder diferenciación, se pierde efectividad en detrimento no sólo de los anunciantes, sino también de los publicistas y por supuesto e los consumidores.<br />
<br />
Otra aplicación se dan con las famosas rebajas donde, por ejemplo, se ofrece una rebaja de 250.000 Bs. en un automóvil que cueste 60 millones: esa rebaja no será un estímulo lo suficientemente alto para nadie; en cambio, esa misma rebaja en una bicicleta, que cueste 600.000 Bs. sería muy motivadora para el comprador, lo que implica que la importancia de un estímulo varía en función a la magnitud de los estímulos con que se compare.<br />
Podríamos resumir que el uso de los umbrales, absoluto y diferencial tiene muchas aplicaciones; por una parte, cuando no se quiere que algunos cambios no sean percibidos por los consumidores, (la letra pequeña en cajetillas de cigarrillos); cuando quieren satisfacer o exceder el umbral diferencial del consumidor, en este caso, si se quiere que el consumidor perciba las mejoras hechas a un producto. Así mismo la aplicación es muy amplia en las revistas y periódicos donde la ubicación y el tamaño de los avisos publicitarios determinan sus respectivos precios.<br />
<br />
El planteamiento de los umbrales nos exige ir más allá del concepto de las Sensaciones, y nos adentra al de la Percepción como término totalizador de las sensaciones.<br />
El mundo de la Percepción podría resumirse poéticamente, como lo hizo el intelectual Campoamor:<br />
<br />
En este mundo cruel<br />
Nada es verdad<br />
Ni es mentira<br />
Todo depende del color <br />
Del cristal con que se mira<br />
<br />
Tan importante es el tema de la Percepción, no sólo en el mercadeo, sino en la vida, que el filósofo escocés David Hume afirmó: “Esse est percipi “ (Ser o existir, es percibir) para introducir su psicologismo contra el ontologismo, su realismo y empirismo contra la metafísica. (HIRSCHBERGER, J. Pag.129,1970). <br />
A nivel mercadotécnico, se ha demostrado que muchas veces es más importante la percepción que tiene el consumidor sobre el producto, que el producto mismo; por ejemplo, el color y tamaño de los envases pueden ser más determinantes a la hora de elegir una nueva crema dental que el contenido mismo del producto. <br />
<br />
<br />
4.1.3 LA PERCEPCION<br />
Podríamos describir la Percepción como la manera que vemos el mundo que nos rodea, de tal forma que dos personas pueden estar bajo las mismas situaciones y los mismos estímulos; sin embargo, sus percepciones sobre ellos serán diferentes, porque cada una selecciona, organiza e interpreta en función de sus propias necesidades, lo que hace que la percepción sea un proceso individual. La realidad de un individuo es como ese individuo la percibe; en cierta forma, cada uno de nosotros construye su propia realidad en base a sus percepciones. De aquí que podemos tomar la definición de Percepción de Allport, citada por Arellano,” es el proceso mediante el cual, un individuo selecciona, organiza, interpreta estímulos para entender el mundo en forma coherente y con significado. (ARELLANO, R. 1993, Pag.50). Por tanto, a la hora de elegir productos, no elegimos lo que objetivamente es ese producto, sino lo que nosotros pensamos que ese producto es para nuestras necesidades, hábitos etc. <br />
<br />
Uno de los principios de la Gestalt consiste en la tendencia que tiene el ser humano hacia la Totalidad, a la integración de las sensaciones, que unida a la experiencia del individuo a través de la vida, va desarrollando el proceso de la Percepción. De aquí que el Esquema 2 podría ayudarnos a ver cómo la sensación se integra al proceso dinámico de la Percepción. <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgyLTk6nX4ovgjC2Miihr37xyLy1rW7sjh8EM36C94X4qHhseUmdqYH5gk8ty_MZWMOVSGK60au0r6dGlc8hhsbAfJQMf89_groB68vo858pmy9yGsVGmCTJeY_HZdBLlTS71mkjFea_WM/s1600/1-ESTIMULOSENSACION3.gif" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="242" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgyLTk6nX4ovgjC2Miihr37xyLy1rW7sjh8EM36C94X4qHhseUmdqYH5gk8ty_MZWMOVSGK60au0r6dGlc8hhsbAfJQMf89_groB68vo858pmy9yGsVGmCTJeY_HZdBLlTS71mkjFea_WM/s400/1-ESTIMULOSENSACION3.gif" width="400" /></a></div> El concepto de percepción no es difícil, pero su simplicidad disfraza su importancia sobresaliente y su centralidad en cierto número de teorías psicológicas del comportamiento. Se le puede definir como “el proceso mediante el cual un individuo recibe, interpreta y responde a los estímulos de su medio”. En la vida real no existen las sensaciones aisladas, es decir, solas, ellas mismas, sino que en cierta manera son absorbidas o integradas por la Percepción como proceso donde la experiencia del individuo juega un papel muy importante en la interpretación de la realidad, lo que hace necesario que analicemos las otras partes del proceso planteadas en la definición, tales como el Estímulo, la Selección, la Organización, al igual que algunas Distorsiones de la Percepción.<br />
<br />
En realidad, a través de la percepción captamos el mundo que nos rodea y nos damos cuenta de nuestro propio mundo interior. Pero percibir es un acto más complejo de lo que parece, ya que no nos limitamos a fotografiar la realidad. Un palo en el agua lo vemos torcido, pero "sabemos" que está recto; ¿entonces qué hace que lo percibamos así? Luego, de algún modo, tendremos que distinguir entre los datos que aportan los sentidos (las sensaciones) y lo que de que de verdad percibimos. Por eso, podemos decir que más que fotografiar lo real, lo que hacemos es adaptarlo a nuestras condiciones subjetivas, a una serie de factores mentales personales. Además, de no ser así, todo el mundo percibiría lo mismo. De allí surge una conocida frase que resume todo en pocas palabras” PERCEPCION MATA REALIDAD” muy utilizada por cierto por publicistas en el campo del mercadeo electoral.<br />
4.1.4 Estímulos<br />
Como ya hemos visto, la relación sensorial Estímulo-Sentidos dan origen a la Sensación y a su vez, el conjunto de Sensaciones dan origen al proceso perceptivo. Pero, hay que precisar que hay demasiada cantidad y variedad de estímulos que inundan nuestros sentidos, estos son los denominados estímulos externos, que son directamente observables, porque son de naturaleza física concreta; sin embargo hay otros estímulos externos, no observables directamente por el individuo, y que se denominan estímulos externos no sensoriales y de naturaleza física, como por ejemplo, las moléculas, los átomos, el magnetismo, los sonidos o los rayos de luces de altas frecuencia, telepatía, ondas eléctricas, y otros que aunque no sean observables directamente con nuestros sentidos, son percibidos de una forma u otra y han tenido aplicaciones mercadotécnicas en la tecnología que el hombre ha desarrollado para poder percibir esa clase de estímulos y que se ve reflejado en microscopios, armas, telescopios, cámaras especiales de video, satélites, etc.<br />
<br />
<br />
4.1.5 APLICACIONES AL MERCADEO<br />
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El ambiente exterior está pleno de estímulos y son tantos que el ser humano no podría percibirlos todos sin que no sufriera daños en su capacidad perceptiva a todos los niveles. Pero, esto no sucede porque el Hombre activa casi automáticamente un mecanismo de selección y defensivo por medio del cual los órganos sensoriales determinan qué estímulos deben ser percibidos y cuales no. Es decir, el hecho que nos veamos expuestos a tan variedad y cantidad de estímulos no nos obliga a percibir sino una pequeña porción de los mismos debido ese mecanismo de selección que comienza con la Atención, que a su vez ayuda a dirigirnos sólo a los estímulos que podemos percibir en forma adecuada. De aquí que la mayoría de los tests que se utilizan para medir la capacidad perceptiva de un individuo, en gran parte, se concentre en la Atención y sean de tipo visual, entre ellos, las figuras clásicas como ejemplos en casi todos los manuales de psicología “gestaltista”. (Ver Anexo 1). De igual forma, aquí está también presente el aspecto subjetivo del individuo, en cuanto a la Atención y por otra parte, el aspecto “objetivo” en cuanto al tipo o naturaleza del estímulo.<br />
<br />
Independientemente de los sentidos sensoriales que sean estimulados, todos ellos, en la práctica, reaccionan automáticamente de acuerdo a sus respectivos umbrales y a la Atención que se les preste, pero siempre existirá un elemento que sea “sentido” o captado más que otros, esto es, que la naturaleza del estímulo ayuda a desarrollar la Atención y por ende la capacidad perceptiva del individuo. Por estas razones, un estímulo en movimiento será más fácilmente percibido que uno estático; por ejemplo, un “comics” en televisión llamará más la atención que en una revista a color y a su vez, el “comics” atraerá más la atención en esa revista que si la misma fuera en blanco y negro. Son muchas las aplicaciones mercadotécnicas del proceso de la selección perceptiva, sobre todo en lo que se refiere a la Promoción y la Publicidad donde su importancia cobra mayor fuerza, por ejemplo en el diseño del envase, del logotipo, el tamaño y los colores respectivos, el tiempo de exposición de una cuña de televisión, el tamaño de una valla publicitaria, o el tamaño de un anuncio en el diario o si éste es a color o en blanco y negro. Sin embargo, hay que tener cuidado a la hora de aplicar elementos que afectan la percepción del consumidor y no exagerar su uso, pues, muchas veces se enfatiza demasiado en la forma o estructura perceptiva en función de la naturaleza del estímulo y el producto queda en segundo plano; esto sucede a menudo con los creativos y publicistas que diseñan formas bellas y llamativas a los consumidores, como es el caso en campañas muy bonitas, pero el consumidor no recuerda el nombre o marca del producto de ese mensaje publicitario. En nuestro país, nos referimos a este hecho con una frase muy común en el argot publicitario: Cuñas bonitas, pero no venden. <br />
<br />
Si bien la naturaleza del estímulo es muy importante en el proceso de selección de la percepción, el aspecto subjetivo no es menos importante. Uno de los elementos a tomar en cuenta en este aspecto, son las Expectativas que se pueden resumir en aquello que popularmente conocemos como “cada quien ve lo que quiere ver” o “cada quien oye lo que quiere oir”. Esta frase común encierra una verdad extraordinaria en esta época de la información donde sólo aquello que tiene sentido para mí es una información, lo demás, sólo son datos carentes de significado. Generalmente, cuando nuestras expectativas son muy altas con respecto a alguien o algo, tendemos a “ver” o “pensar” de acuerdo a esas expectativas porque ellas están construidas sobre nuestras experiencias adquiridas a través del tiempo<br />
Así como en la vida, en el mercadeo hay personas que tienden a percibir productos y sus atributos de acuerdo a sus propias expectativas; por ejemplo, una mujer que espera tener un hijo percibirá los coches para bebé marca CHICCO en una forma completamente diferente a lo que percibirá su pareja cuando ven una cuña por televisión. Pero cuando las expectativas son muy altas y el producto no corresponde a ellas, el producto recibirá más atención por parte del consumidor, pero en forma negativa y podría ser percibido como una estafa; esto nos lleva deducir que las expectativas pueden incrementar el valor de un producto o reducirlo si no hay correspondencia entre lo esperado, lo prometido (promesa básica) y lo encontrado en la realidad. <br />
Las expectativas pueden ser usadas en el mercadeo en la introducción de nuevos productos que se diferencien completamente de la competencia o dentro de las líneas producidas anteriormente. En este caso, la novedad, lo nuevo y diferente tiende a llamar más la atención del consumidor porque favorece la percepción al romper esquemas de los productos tradicionalmente conocidos. La aplicación de esto también es útil en la presentación del producto, tamaño, forma y colores del envase cuando se hace dentro de la misma línea<br />
Otro elemento del aspecto subjetivo del proceso de selección de la percepción lo constituyen los Motivos, es decir, aquello que nos mueve a hacer algo, a satisfacer una necesidad. Entre más fuerte sea la necesidad, mayor será la tendencia a ignorar todo aquello no relacionado a esa necesidad y a fijar nuestra atención en los estímulos conectados a esa necesidad. Así, una persona sedienta buscará y percibirá más fácilmente elementos relacionados con agua o refrescos que aquella que no tenga sed<br />
<br />
4.1.6 LEYES DE LA PERCEPCIÓN<br />
<br />
Hemos analizado en qué consiste la percepción y hemos podido advertir que la respuesta perceptiva no se puede explicar como una mera suma o añadido de sensaciones, como pretendió la psicología asociacionista. Siendo así, solamente podremos comprender cómo percibimos si arrancamos desde la perspectiva de la psicología de la Gestalt o de la Forma, que nos explica cómo procedemos en la configuración de los objetos. Esta explicación se completa con las aportaciones de las psicologías funcionalistas y cognitiva, que nos indican cómo intervienen los factores subjetivos y culturales.<br />
<br />
Los psicólogos de la Gestalt o de la Forma, al estudiar nuestras respuestas perceptivas, advirtieron cómo operaban en nosotros una serie de mecanismos o de modelos organizativos que, incidiendo directamente sobre los estímulos, daban como resultado figuras estructuradas. Al percibir aparecen una serie de factores que dan a los objetos percibidos estabilidad e identidad propia, que configuran o le dan forma a nuestras percepciones.<br />
<br />
Dentro de estos factores configurativos los “gestaltistas” advirtieron unos modos constantes de agrupación de los estímulos, estableciendo las llamadas leyes configurativas o que le dan forma a nuestras percepciones. Además estudiaron la existencia de factores distorsionantes que dan lugar a las ilusiones perceptivas.<br />
Existe una ley general que rige la configuración en nuestras percepciones, que denominaremos ley de Figura-Fondo, a la que hay que añadir una serie de leyes propiamente configurativas.<br />
<br />
<br />
FIGURA-FONDO<br />
Lo primero que hacemos cuando percibimos es segregar o separar lo que es figura de lo que es fondo, es aplicar la LEY DE FIGURA-FONDO sobre un contexto amplio y no homogéneo, percibimos una figura que se destaca sobre un fondo que queda en segundo plano. Se trata de algo semejante a lo que hacemos, por ejemplo, con los pasatiempos de figuras escondidas, en las que estructurando de modo diverso los elementos llegamos a descubrirlas en contraposición a su fondo o lo que vemos en las cuñas de televisión donde las escenas son el Fondo y la Marca es la Figura. El caso más curioso es el de las figuras alternantes, por ejemplo: la copa de Rubín, en la que nunca podemos ver las dos figuras a la vez o simultáneamente.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgle6k8CJjRN4XPSVE3XzDQ-QFKwqCEpIVLfL2yEr0XMO9Gf6YhYMBdFIIjVczYVHqOMWEIHJc3emFu3QZQctqs9MsyFvRp9RgScOriys7EqMH0YLL7nYG8nZ-J9zkmkJjrcBNKXAaJCs8/s1600/RUBIN.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgle6k8CJjRN4XPSVE3XzDQ-QFKwqCEpIVLfL2yEr0XMO9Gf6YhYMBdFIIjVczYVHqOMWEIHJc3emFu3QZQctqs9MsyFvRp9RgScOriys7EqMH0YLL7nYG8nZ-J9zkmkJjrcBNKXAaJCs8/s200/RUBIN.bmp" width="162" /></a></div><br />
<br />
Además de esta ley de carácter general, existen una serie de leyes propiamente configurativas que imponen una forma de agrupar los estímulos que explica por qué todos coincidimos en percibir la misma figura. Las más importantes de estas leyes son las siguientes:<br />
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<br />
a) Ley de simplicidad: tendemos a organizar los estímulos de tal manera que la figura resultante sea lo más sencilla posible. Por ejemplo: seis puntos equidistantes dan una línea a primera vista en vez de cualquier otra figura.<br />
<img border="0" height="191" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj0qBcPAzR5qZIE-KcGmLM7AIx9iYLF4t7jXdU_316wTpaeSnIzTXPl-AunasC6_KOHiQmmFYvwzMyJEo69NQbKgf5PrhRKteecih3dxbUPDzXzOiIZx7VeK_ESM63qmSBjV02NWTXZ-sU/s200/Common.gif" width="200" /><br />
Muchas de estas leyes tienen su aplicación en el “merchandising” y en la publicidad en general.<br />
<br />
<br />
b) Ley de pregnancia: tendemos a completar la figura que aparece incompleta y a darle así una organización estable. Por ejemplo: las manchas asociadas las percibimos como el dibujo de un caballo y no como elementos inconexos (manchas). Esta tendencia que ocurre en nuestro cerebro es aprovechada por la Publicidad de Intriga basada a su vez en la ley de Clausura o Cierre como se muestra en las figuras incompletas.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbF31C_PK95T-mFDmYupv5WCPgLMRHdaR04coMYs4Zu4wjYstw0Vud3qXvuLemL-SwPaah1GHZzS5z32qEg9-ZEIviR3SZ9BZBwH2aG28yIu7dMaTEpRHuKyL3QQVOJ2A-c84iODTk-AM/s1600/CIERRE.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="109" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbF31C_PK95T-mFDmYupv5WCPgLMRHdaR04coMYs4Zu4wjYstw0Vud3qXvuLemL-SwPaah1GHZzS5z32qEg9-ZEIviR3SZ9BZBwH2aG28yIu7dMaTEpRHuKyL3QQVOJ2A-c84iODTk-AM/s200/CIERRE.bmp" width="200" /></a></div><br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgorvXbMn-KA3-xp1JvbHSfom8BGEHgHvasQb2xLtY6vGw6Sm1WlV3dlJqCoUQPqe28HWEMToTNriOaEyAFyfuc-zLMVQOqVMd9ZEjMOZPW1VQv7YFyrbWLw5PjDSNityUYchSXMqLQa5Q/s1600/pregnancia3.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgorvXbMn-KA3-xp1JvbHSfom8BGEHgHvasQb2xLtY6vGw6Sm1WlV3dlJqCoUQPqe28HWEMToTNriOaEyAFyfuc-zLMVQOqVMd9ZEjMOZPW1VQv7YFyrbWLw5PjDSNityUYchSXMqLQa5Q/s320/pregnancia3.bmp" /></a></div>b) Ley de proximidad: tendemos a integrar en una misma figura los objetos próximos entre sí. Por ejemplo: las verticales próximas las vemos como bandas rayadas separadas por espacios en blanco. En la práctica, observe la disposición de los productos en los anaqueles de los supermercados.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhS8FXGEaow9E3UlBTK5Jsvx1lpllvcoOCYfnYzItmodkdRwXWtcGzYObModnD-vVeapbv5qnwsZuao4vzRDGnkkO7sFmJlX972Wf7UCAP8D8TJZZ6mF_wDX7ID05tZdE1RJYQt7idqW3g/s1600/proximidad3.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhS8FXGEaow9E3UlBTK5Jsvx1lpllvcoOCYfnYzItmodkdRwXWtcGzYObModnD-vVeapbv5qnwsZuao4vzRDGnkkO7sFmJlX972Wf7UCAP8D8TJZZ6mF_wDX7ID05tZdE1RJYQt7idqW3g/s320/proximidad3.bmp" /></a></div><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcocMrgeZoOuxwzG6vIAwXum-A_VY83mrZo0BZdLy59cdfDVanEhEYykRFW8HeNbZq3HFSVXR6aVARycTNmbB088kByvxQ15LuibFiw8JnOzeW65USnKbqSgdczqEE1Db8ryuYDEAyrG0/s1600/proximidad.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcocMrgeZoOuxwzG6vIAwXum-A_VY83mrZo0BZdLy59cdfDVanEhEYykRFW8HeNbZq3HFSVXR6aVARycTNmbB088kByvxQ15LuibFiw8JnOzeW65USnKbqSgdczqEE1Db8ryuYDEAyrG0/s320/proximidad.bmp" /></a></div><br />
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d) Ley de la semejanza: solemos integrar, dentro de lo posible, en una figura objetos similares o parecidos. Por ejemplo: percibimos bloques rectangulares de triángulos y círculos en lugar de ver filas o columnas compuestas por figuras distintas. Esta ley es aprovechada en la elaboración de etiquetas de productos parecidas a la de las marcas líderes para que el consumidor perciba que son “iguales” aparentemente y además con el estímulo adicional del precio, por lo general inferior a la marca líder.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiP9D0MqLPGWk7j2mgfDBk_V-ZVyftjwqafsS9gvMcaJGAyTWd-my82QmFSy4ud8UYpPnpVDSXdmZMsxAxeE8dKwYJz9l8aNIyikeHyJktcdQPhKXH2J-bvdvbhH0RvVjyztexP1ize8T4/s1600/semejanza4.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiP9D0MqLPGWk7j2mgfDBk_V-ZVyftjwqafsS9gvMcaJGAyTWd-my82QmFSy4ud8UYpPnpVDSXdmZMsxAxeE8dKwYJz9l8aNIyikeHyJktcdQPhKXH2J-bvdvbhH0RvVjyztexP1ize8T4/s320/semejanza4.bmp" /></a></div><br />
<br />
e) Ley del contraste: tendemos a destacar un elemento de una figura de acuerdo con la relación que guarda con los demás elementos del conjunto. Por ejemplo: el círculo central de la figura parece mayor que el círculo central, cuando tienen el mismo diámetro.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg2MDGlEpucuKqXSWlikq2QO8rgBAgaZfb4_l1zCMxnhzkQqUpB7o2J_aMTV_qHBPvbweG3vi0L3GOvGF6XHCa51dZ5oYFP2q9giOhJS2m0aDqqWUusY4-NIPxmS_hUubTVfBF2L9ZGCvM/s1600/CONTRASTE.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg2MDGlEpucuKqXSWlikq2QO8rgBAgaZfb4_l1zCMxnhzkQqUpB7o2J_aMTV_qHBPvbweG3vi0L3GOvGF6XHCa51dZ5oYFP2q9giOhJS2m0aDqqWUusY4-NIPxmS_hUubTVfBF2L9ZGCvM/s320/CONTRASTE.bmp" /></a></div><br />
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Hay varias aplicaciones: el contraste siempre llama la Atención, lo primero que busca una publicidad y se usa mucho en la forma en que se organizan las cuñas de tv y de radio. (Cuñas colores y blanco y negro, así como sonidos suaves y/o fuertes) pero a su vez percibimos todo integrado.<br />
<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">f) Ley de la continuidad: tendemos a integrar en una misma figura a objetos que aparecen en una sucesión continua. Por ejemplo: donde hay dos líneas inter-dependientes -una ondulada y otra quebrada- vemos una sola figura.</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1roESkeWh5XlgNaxyvaB1mq63GAChBeVMid5Y09zf5sILUNWRIbcuWZolFJTAU0fyoCJThMZY1Alx71gKMjUS_2GnUi2nx3OhemZayqHr-YWGb8LcMCAB2e-WWZQko5YD0HYEOz98YJo/s1600/continuidad.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1roESkeWh5XlgNaxyvaB1mq63GAChBeVMid5Y09zf5sILUNWRIbcuWZolFJTAU0fyoCJThMZY1Alx71gKMjUS_2GnUi2nx3OhemZayqHr-YWGb8LcMCAB2e-WWZQko5YD0HYEOz98YJo/s320/continuidad.bmp" /></a></div><br />
En resumen, además, la Ley de la buena forma, también denominada de pregnancia, se rige por una serie de principios básicos que se integran todos a la vez. <br />
<br />
Proximidad: permite relacionar elementos que están unos cerca de los otros. <br />
<br />
Semejanza: permite relacionar elementos en función de su similitud. <br />
<br />
Continuidad: permite agrupar diversos elementos en una fila o curva uniforme. <br />
<br />
Cierre: permite ignorar determinados "vacíos" para completar una figura.<br />
<br />
Las reglas del “Merchandising” a “grosso-modo” se fundamentan en estas leyes de la percepción como se plantea en “Ricovery Marketing” las cuales consisten en observar cómo unos productos pueden ayudar a la venta de otros y ayudarse mutuamente.<br />
<br />
Es necesario alternarlos de tal manera que los productos de mayor venta apoyen a los de menor, y que la compra de uno suscite la compra del otro. A partir de este planteamiento, se organiza la exposición de tal manera que los productos de alto margen y rotación alternen con los que se venden con más dificultad. Este tipo de presentación es mucho más rentable que la que intenta reagrupar todos los productos muy vendibles, dejando a un lado a los que no lo son. En el mismo orden de ideas encontramos frecuentemente reagrupados a productos cuya utilización es complementaria. Así, se pueden colocar los condimentos, salsas preparadas, etc., cerca de la sección de cárnicos y no con el resto de productos de su especie. (http://ricoveri.ve.tripod.com/ricoverimarketing2/id35.html)<br />
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3.2 Ilusiones de la percepción <br />
<br />
Las ilusiones perceptivas consisten en una ordenación inexacta o alterada de los estímulos a la hora de conformar los objetos. La existencia de este fenómeno condujo al llamado "escepticismo de los sentidos". Sin embargo, no se puede llegar a una conclusión tan radical puesto que simplemente se trata de fenómenos producidos por una defectuosa interpretación de los datos sensoriales. Las ilusiones perceptivas se clasifican en tres grupos: fisiológicas, psicológicas e ilógicas.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgCDOOWyHYDnYjcXMSxTjSWbXcrhwCP5Pq9ikTK6Tjdf_N5acawYqlpBlBaI0RFLeQCYBMd7SM1IxJb6aLT_OamcezlQJyG827qHwnlxtgyeYcMuopFclk12kaYqszsHSyFQ4M3n-Mn_lg/s1600/ILUSION.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgCDOOWyHYDnYjcXMSxTjSWbXcrhwCP5Pq9ikTK6Tjdf_N5acawYqlpBlBaI0RFLeQCYBMd7SM1IxJb6aLT_OamcezlQJyG827qHwnlxtgyeYcMuopFclk12kaYqszsHSyFQ4M3n-Mn_lg/s320/ILUSION.bmp" /></a></div><br />
A) <strong>Ilusiones fisiológicas:</strong> son aquellas en las que el engaño proviene de nuestra propia constitución orgánica heredada. Unos ejemplos de ellas son los siguientes:<br />
<br />
.- Figuras en negro sobre fondo blanco y las mismas en blanco sobre fondo negro. Éstas parecen mayores que aquéllas porque las blancas irradian luz mientras que las negras la absorben aun cuando son de tamaños iguales.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhE8QWBEJPruxPNvj-ydBh7sIbxl7Ulp-S4oCSkrTuSkCMeiH8cl-gds-iteSmWI166wdpIHFWqwxxYL0OeghfwBVB8xRTMzIngUin73Lzbh8_DBbKIjAOedV2puUC6RV1DbwhjRNwf6vg/s1600/ilusiones2.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhE8QWBEJPruxPNvj-ydBh7sIbxl7Ulp-S4oCSkrTuSkCMeiH8cl-gds-iteSmWI166wdpIHFWqwxxYL0OeghfwBVB8xRTMzIngUin73Lzbh8_DBbKIjAOedV2puUC6RV1DbwhjRNwf6vg/s320/ilusiones2.bmp" /></a></div><br />
- El efecto "Phi"de Wertheimer: <br />
<br />
dibujo con dos caras, una mirando hacia la izquierda y la otra hacia la derecha. Si lo movemos de derecha a izquierda, los ojos de las caras se mueven de un lado a otro, porque conservamos la impresión óptica durante un espacio de tiempo.<br />
<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjfylU5FtPL1D-o639lURTqLRg5AXkA2surwivP-wM0-jcwzqcmTFk4ZALs0RjliXk3NagvbykGoLJxrDXiqGvUrXwOiEhrrjxXRJqqvifhV8NNbEOLNZJ9AyC8XA7hd-Y5sjQLDBwXT4c/s1600/ILUSIONES6.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjfylU5FtPL1D-o639lURTqLRg5AXkA2surwivP-wM0-jcwzqcmTFk4ZALs0RjliXk3NagvbykGoLJxrDXiqGvUrXwOiEhrrjxXRJqqvifhV8NNbEOLNZJ9AyC8XA7hd-Y5sjQLDBwXT4c/s320/ILUSIONES6.bmp" /></a></div><br />
.- La retícula de Hering: dibujo con cuadrados negros en vertical y horizontal sobre fondo blanco. En cada intersección aparecen puntos grises, a excepción del punto en el que incide nuestra visión, porque los receptores de una parte se ven afectados por los vecinos.<br />
<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3tMuVtqXNiG5uzuUiIR01zzama5eKnttBnZFjrMTk2TFXDT3jAe_gTDv0PRHUWAtXmZFqBXmCH4fGNxkVUQ11oBWq3g0YFF8T2mS60gRZ5wzvWeNw9HkF9ViPmIyggkyPJWuai3xmdWE/s1600/ilusion7hering.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3tMuVtqXNiG5uzuUiIR01zzama5eKnttBnZFjrMTk2TFXDT3jAe_gTDv0PRHUWAtXmZFqBXmCH4fGNxkVUQ11oBWq3g0YFF8T2mS60gRZ5wzvWeNw9HkF9ViPmIyggkyPJWuai3xmdWE/s320/ilusion7hering.bmp" /></a></div><br />
<br />
B) <strong>Ilusiones psicológicas:</strong> son aquellas en las que el engaño se produce debido al modo habitual que tenemos de reconocer las figuras. Ejemplos de ellas son los siguientes:<br />
<br />
1.- Ilusión de Zöllner las paralelas las percibimos como convergentes o divergentes.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjf15TyXyH4P9whd3v8s5JWKvSpLt5LMDdE65B1NB4LyI6QtliTvCLyQ97u3P3xxWG1hiOIErvAMSGcdQI7F31X_EWmqXuveccasgFfZmvGf_jGvff6O0lfaQhL5docRaDYRrNhSVeGKHo/s1600/ilusiones1.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjf15TyXyH4P9whd3v8s5JWKvSpLt5LMDdE65B1NB4LyI6QtliTvCLyQ97u3P3xxWG1hiOIErvAMSGcdQI7F31X_EWmqXuveccasgFfZmvGf_jGvff6O0lfaQhL5docRaDYRrNhSVeGKHo/s320/ilusiones1.bmp" /></a></div><br />
<br />
<br />
- Ilusión de Hering: las paralelas las percibimos como cóncavas o convexas según la disposición del fondo.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh87pF4eEID9K-XPAkfSpEO85bRW9Nwnabg2AMSTlREsgvw3dGo5IDbQfx1qh1pNkhZHu0zBwiqlyCI4XnwVf3_y58ul1hgbmABAESfPlEiiA9E7o81s8-nsqHfUhv70ypJ5Psa9kBsSKw/s1600/hering.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh87pF4eEID9K-XPAkfSpEO85bRW9Nwnabg2AMSTlREsgvw3dGo5IDbQfx1qh1pNkhZHu0zBwiqlyCI4XnwVf3_y58ul1hgbmABAESfPlEiiA9E7o81s8-nsqHfUhv70ypJ5Psa9kBsSKw/s320/hering.bmp" /></a></div><br />
.- Ilusión de Müller Lyer: los segmentos los percibimos uno mayor que el otro.<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiORFwMA3PDCYVVhFbffAOqX2Ee5cVDeLlZYcXe0u3UGDPw38EOjAsXn-QoetYaARA41TGfDI7JYVYt3lSIpSzfWWLe_9ns0haO9Y0QXAOiLQJGwZPC_4Hq1QXdqqhsi1BE_vKxna0aGPg/s1600/ilusiones4.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiORFwMA3PDCYVVhFbffAOqX2Ee5cVDeLlZYcXe0u3UGDPw38EOjAsXn-QoetYaARA41TGfDI7JYVYt3lSIpSzfWWLe_9ns0haO9Y0QXAOiLQJGwZPC_4Hq1QXdqqhsi1BE_vKxna0aGPg/s320/ilusiones4.bmp" /></a></div> <br />
Las dos líneas de la figura son iguales, sin embargo, las direcciones de las flechas que limitan sus extremos, crean la ilusión de que la línea de abajo es más larga.<br />
.- Paralelogramo de Saner: las diagonales se perciben de distinta longitud.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjn1cuJ-Pn-R1lWXr29Szz8FmNxadbKrGhX1W1WHvFoMA7VxoDIyeaKUL_FZC8bTCeLeyoAV6QljNPAiepPW6uoDHTwckv23QrJsSzNRw3fw0J4Glg26qDdeYqckSdU2zRXlHjWYSJjoFY/s1600/paralelogramo.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjn1cuJ-Pn-R1lWXr29Szz8FmNxadbKrGhX1W1WHvFoMA7VxoDIyeaKUL_FZC8bTCeLeyoAV6QljNPAiepPW6uoDHTwckv23QrJsSzNRw3fw0J4Glg26qDdeYqckSdU2zRXlHjWYSJjoFY/s320/paralelogramo.bmp" /></a></div><br />
<br />
.- Cordón trenzado de Fraser lo percibimos como espiral cuando son círculos concéntricos.<br />
<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiwYBwwDVbOnrLKi0GFK4gbWE48bdixkLhUSde7p9UeQsiAFNyAHtTrHQLOjeERpAX5zbZ4USm_54Mg5sHDo6MSAxetTbNsh2gMx9ZHj4K2G7C_MSyoIdbZAE8P7LWU2jTsJhJZm0I8M4A/s1600/concentricos.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiwYBwwDVbOnrLKi0GFK4gbWE48bdixkLhUSde7p9UeQsiAFNyAHtTrHQLOjeERpAX5zbZ4USm_54Mg5sHDo6MSAxetTbNsh2gMx9ZHj4K2G7C_MSyoIdbZAE8P7LWU2jTsJhJZm0I8M4A/s320/concentricos.bmp" /></a><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj_4rUnUIsa58oZz5Er7qvdvyyHBaY3vOyi5E67angnzUExj0KOu6zf4QH9-ofccMiF-Uue-VBG7w5gjGSciy9BC2ofGChrt1JeoYVdJIBULIKZYZ45iO3UR-UDN8U5u68aiYxqIzieW4A/s1600/concentricos3.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj_4rUnUIsa58oZz5Er7qvdvyyHBaY3vOyi5E67angnzUExj0KOu6zf4QH9-ofccMiF-Uue-VBG7w5gjGSciy9BC2ofGChrt1JeoYVdJIBULIKZYZ45iO3UR-UDN8U5u68aiYxqIzieW4A/s320/concentricos3.bmp" /></a><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlftarJyKXmNLL7n2qakHyAYJOTjcMRiu3OEs5AeT8vT4nvh_FeGs89RKTQPmG8pPkSUUWTkWO51RjBOCVjHNHSLyvhPTE3yJPhZVCkTwRrLzzqqR96_9mWE2ABIqEXgxszVS4iHRSIwg/s1600/concentricos4.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlftarJyKXmNLL7n2qakHyAYJOTjcMRiu3OEs5AeT8vT4nvh_FeGs89RKTQPmG8pPkSUUWTkWO51RjBOCVjHNHSLyvhPTE3yJPhZVCkTwRrLzzqqR96_9mWE2ABIqEXgxszVS4iHRSIwg/s320/concentricos4.bmp" /></a></div><br />
<br />
<br />
Este efecto se debe seguramente a que nuestro cerebro, al ver tantos movimientos dirigidos hacia el centro, supone que las líneas blanquinegras también se dirigen a él y, dado que tal hipótesis no entra en contradicción con ningún otro estímulo, no se molesta en realizar análisis adicionales<br />
<br />
C)<strong> Ilusiones ilógicas</strong>: son aquéllas en las cuales el engaño se produce al aplicar la configuración tridimensional del espacio sobre las dimensiones.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiSl-U1bloFoXc8A5Q0dR3p79mmP_HYl_a_RIauv-dtR3oJlVIQdc-pov6XXvUVHe0nQVnkwkeNJo-Ozou5pETaEa9fl_doMQhX2Kf9mYlDmIfLF8eE4cIBj0TqIqNdmCo5UKwPeChTTXg/s1600/ilogicas1.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiSl-U1bloFoXc8A5Q0dR3p79mmP_HYl_a_RIauv-dtR3oJlVIQdc-pov6XXvUVHe0nQVnkwkeNJo-Ozou5pETaEa9fl_doMQhX2Kf9mYlDmIfLF8eE4cIBj0TqIqNdmCo5UKwPeChTTXg/s320/ilogicas1.bmp" /></a></div><br />
<br />
<br />
Las figuras de Escher son los mejores ejemplos. Hoy en día con muchas aplicaciones en publicidad dando la sensación de tres dimensiones antes de la TV·3D.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhKzzAtuYtwp9Mc3f2OmMTmXssqRnZT-wvcOiqrilEn3Yr3zLWnXg8NGCPEgbIug7izvGRTBP2p9ztJjiHNGlFCNdaQrGYJAlJVToKHOaZTBNWUTViyKjsRh71OieEYEtR9PDqs1Dqer6I/s1600/ilusiones+de+escher.bmp" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhKzzAtuYtwp9Mc3f2OmMTmXssqRnZT-wvcOiqrilEn3Yr3zLWnXg8NGCPEgbIug7izvGRTBP2p9ztJjiHNGlFCNdaQrGYJAlJVToKHOaZTBNWUTViyKjsRh71OieEYEtR9PDqs1Dqer6I/s320/ilusiones+de+escher.bmp" /></a></div><br />
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4.2 LA ATENCIÓN<br />
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Pero además de la configuración de los objetos, nuestra respuesta perceptiva lleva consigo también la comprensión de esos objetos, su reconocimiento y la atribución de un significado, sobre todo. Esto tiene lugar de modo diferente según el grupo al que pertenezcamos e, incluso, según la situación por la que cada uno de nosotros atraviese. Cada uno de nosotros tenemos nuestro propio modo de percibir los objetos.<br />
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Es necesario, pues, integrar en la percepción esos aspectos subjetivos. Así, por ejemplo, W. James destacó la importancia que tienen las motivaciones, los intereses, etc., que, como corriente de conciencia, van constituyendo nuestra experiencia perceptiva en el tiempo. A. Michotte constató que la "captación de sentido" es un aspecto esencial de la percepción y que tiene lugar mediante la experiencia individual, el grado de inteligencia o el proceso de aprendizaje de cada individuo. Por último, Witkin, integrando todos esos aspectos subjetivos, habla de "estilos cognitivos" y de "dependencia-independencia de campo" según el modo que tenemos cada uno de organizar los componentes que determinan la percepción.<br />
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.- No podemos percibir todo cuanto sucede a nuestro alrededor, sino que solamente somos capaces de procesar una pequeña parte de los estímulos que pueden incidir sobre nuestros órganos sensoriales. Así se dice que la percepción es selectiva y que la selección se realiza primeramente mediante la atención.<br />
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Así pues, mediante la atención, que selecciona los estímulos, organizamos nuestro campo perceptivo y si bien incide en ella la naturaleza de los estímulos -su posición con respecto a nosotros, su intensidad, su tamaño, su color, movimiento, novedad, etc. (aspectos todos ellos incorporados en la elaboración de anuncios publicitarios y que podemos constatar analizando varios de ellos)-, también influye el esfuerzo y la tensión que pongamos en ella, lo que ya es diferente en cada sujeto que percibe.<br />
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.- Otras veces la selección de los estímulos viene determinada por lo que podemos denominar, en términos generales, intereses individuales, considerando como tales, por ejemplo:<br />
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a) Las necesidades del momento: estudios experimentales han constatado que individuos hambrientos son más propensos a interpretar como alimento objetos que no lo son cuando se les presentan con cierta ambigüedad, o también que llegan a ver mayores los objetos alimenticios que los que no lo son.<br />
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b) La situación emocional: la angustia, el temor, la ansiedad, etc. pueden dar lugar a una percepción distorsionada y llegar así a confundir, por ejemplo, la sombra con la figura de alguien que corre (la leyenda El rayo de luna de G. A. Bécquer es un bonito ejemplo) o una rama que se mueve en la oscuridad con alguien que nos persigue con un cuchillo, etc.<br />
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c) Las ocupaciones profesionales y los gustos: que orientan la percepción permitiendo reconocer en los objetos, en función de los conocimientos y preferencias específicas que se poseen, detalles que generalmente se escapan. Por ejemplo, un arquitecto advertirá muchos detalles en un edificio y un melómano diferenciará muchos sonidos musicales.<br />
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Podríamos continuar la lista indefinidamente porque en realidad, a la hora de dar significado a los objetos percibidos, se pueden considerar absolutamente todos los factores que nos identifican como individuos. De ahí que mediante la percepción de figuras proyectemos nuestra personalidad.<br />
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.- Como ya es sabido, si bien contamos con un organismo o base genética heredada, que hace posible la percepción, no obstante es necesario ponerlo en funcionamiento desde el primer momento en que está constituido, es necesario desarrollarlo. En este sentido se afirma que la percepción es un proceso que se halla sometido a un enriquecimiento progresivo que va desde las percepciones rudimentarias del recién nacido hasta el refinamiento perceptivo de un especialista.<br />
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Dada nuestra condición social, de desarrollo del organismo en términos de sociedad humana, resulta que ese proceso de enriquecimiento progresivo que lleva consigo la percepción, tiene lugar en un grupo social humano dentro del cual, a la vez que vamos alcanzando nuestra madurez biológica, vamos aprendiendo a percibir. Es decir, como necesariamente nos encontramos inmersos en una cultura, la del grupo social al que pertenecemos, necesariamente también percibimos los objetos culturalmente. De este modo, cuando damos significado a los objetos con los que entramos en relación, estamos manifestando la cultura en la que estamos inmersos.<br />
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Ahora bien, como el vehículo fundamental de transmisión de cultura es el lenguaje, resulta que con el aprendizaje del lenguaje vamos desarrollando la comprensión de los objetos, sus significados. Por eso, cuando percibimos un objeto, inmediatamente proyectamos sobre el mismo la palabra y con ello clasificamos al objeto dentro de un conjunto perfectamente identificable a la vez que le damos su significación, que sabemos lo que es para nosotros.<br />
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Parece como si las palabras surgieran de los objetos porque, al percibirlos, inmediatamente decimos: "es mi cazadora", "se trata de mi ciudad natal", etc. Percibimos con palabras, poniendo etiquetas a los objetos, dándoles las significaciones que ya tenemos establecidas en nuestros sistemas conceptuales aprendidos con el lenguaje y que comunicamos mediante su uso. De ahí el interés que filósofos y psicólogos han mostrado por el significado de las palabras y que haya sido un problema controvertido.<br />
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Como vemos, con el problema del significado de las palabras volvemos al punto de partida del análisis del proceso perceptivo, ofreciéndonos a su vez un resumen del mismo. La palabra, cuyo uso es propio del hombre, es el resultado último de la evolución del estímulo animal, y solamente comprenderemos su funcionamiento si la analizamos como algo que se produce gracias a la intervención del cerebro a partir de las imágenes de los objetos presentes (los animales particulares distintos entre sí, por ejemplo: las vacas que vemos o recordamos), que se transforman para dar paso a esquemas conceptuales de enlazamiento (en este caso palabras) que permiten conocerlos. No hay que olvidar que en la elaboración de tales esquemas perceptuales está actuando toda la experiencia pasada, presente e, incluso, futura tanto individual como colectiva.<br />
(continuará...)<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhkV6DghP_eJpVFTPOexBCGbwWu-SR5nvLUKsOqxmKSseDV5KLLCsYn7txA-bBvhg7i6mwXYz8e29UvhXkQ19QkaL6cJCuMlxVi9Fhq8jsHubWukJ-UMrWlekjjGoaKZx4dP0wtauJhN4/s1600/SEMEJANZA.bmp" imageanchor="1" style="clear: left; cssfloat: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" hw="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhkV6DghP_eJpVFTPOexBCGbwWu-SR5nvLUKsOqxmKSseDV5KLLCsYn7txA-bBvhg7i6mwXYz8e29UvhXkQ19QkaL6cJCuMlxVi9Fhq8jsHubWukJ-UMrWlekjjGoaKZx4dP0wtauJhN4/s320/SEMEJANZA.bmp" /></a>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-62686132373264037922010-05-31T08:46:00.000-04:302012-09-12T10:50:00.808-04:30ESTUDIAR! ¿PARA QUE?<strong><span style="font-size: large;">ESTUDIAR! ¿PARA QUE?</span></strong><br />
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Estimados estudiantes,<br />
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Ha surgido una urgente necesidad interna de mi propio ser de comunicarme con Ustedes ante la Realidad que estamos viviendo en estos momentos en nuestra querida Venezuela.<br />
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Nunca antes ha sido tan cierto aquello que el pensador Ortega y Gasset dijo: “Yo soy Yo y mis circunstancias”. <br />
Tenemos varios tipos de “circunstancias”, (circunstancias externas (léase, globalización), circunstancias internas (contexto político-socioeconómico y el contexto específico educativo de nuestra universidad), además del contexto familiar individual que es absorbido, o al menos, influenciado por los dos anteriores. Sin embargo voy a referirme más a las circunstancias internas que son las que nos atañen directamente.<br />
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La mayoría de las personas podrían pensar que los mejores sistemas educativos están en los países como EE.UU.- Europa, etc. sin embargo los datos dicen que Corea del Sur es el país con el sistema educativo con mejores resultados situándose en segundo lugar de posicionamiento en niveles educativos en el mundo (Revista “The Economist”). Y nosotros como estudiantes y/o docentes, como vemos lo que hemos estado haciendo y como nos vemos a nosotros mismos? Somos realmente estudiantes? Cuantas horas le dedicamos al estudio o a la lectura? La experiencia me ha mostrado a muchos estudiantes que llegan a la universidad después de un día de trabajo con un cansancio y un cuerpo que se sienta en un pupitre, pero una mente que está muy lejos de ese lugar. Muchos de ellos con esposa(o) hijos que por lo general no los ven porque llegan a las 11 o 12 de noche. Toman muchas horas créditos y al finalizar el semestre no atendieron bien a su familia y tampoco su carrera, además del alto precio que pagan por su salud. Al final…el resultado es mucha frustración y stress. Si a esto le añadimos que cada día hay menos plazas de trabajo para los nuevos graduandos y que sólo a través de la politiquería podrían obtener un empleo, surge la pregunta objeto de este escrito, Estudiar, ¿para qué ?<br />
Viviane Forrester, autora del libro” El horror económico”, que se ha convertido en un “best-seller” universal, dice al respecto, que nos hemos dado cuenta que había algo peor que ser explotado: no ser siquiera explotable. Es que hemos pasado -agrega- de la explotación en el trabajo a la exclusión de una sociedad fundada en el empleo que desaparece y que nos marca; que somos reemplazables por la tecnología, decididamente superfluos o simples peones de una ideología trasnochada. ¿Qué hacer entonces?Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-43586337284453753882010-05-25T11:48:00.000-04:302010-05-25T11:48:01.993-04:30NOTICIA IMPORTANTE DEL MPPES SOBRE POLITICA UNIVERSITARIA<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiIAvJmzGWd4bNh0n4k2Qb2hB4fGrcKPSxzNfyaoGCuwdrVDfGmPrmpmO_in1bvgLc1j6Z-RD1LyV2MqIEWGya_N7I6ysvOTyNwnhPBFp2W_Vr_UzOp7pXGy97KFeiNhCDTvdLqnOoBdYs/s1600/Comunicado+1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" gu="true" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiIAvJmzGWd4bNh0n4k2Qb2hB4fGrcKPSxzNfyaoGCuwdrVDfGmPrmpmO_in1bvgLc1j6Z-RD1LyV2MqIEWGya_N7I6ysvOTyNwnhPBFp2W_Vr_UzOp7pXGy97KFeiNhCDTvdLqnOoBdYs/s640/Comunicado+1.jpg" width="494" /></a><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZ43nq7AWyrGEV8GnwIsO8cTrGHBLY3Tms-c8uuH1wMkVzkEDOJY0i0hGl8IskDTiBGlU_uQeWtsgJ8xbTGElTczC081OJNReaY0cf40ah6QXTOBZ1A9Y7eOjh1aKzUzWM8zK8lqv0Uf8/s1600/Comunicado+2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" gu="true" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZ43nq7AWyrGEV8GnwIsO8cTrGHBLY3Tms-c8uuH1wMkVzkEDOJY0i0hGl8IskDTiBGlU_uQeWtsgJ8xbTGElTczC081OJNReaY0cf40ah6QXTOBZ1A9Y7eOjh1aKzUzWM8zK8lqv0Uf8/s640/Comunicado+2.jpg" width="494" /></a></div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-44565363819889938132010-01-27T12:18:00.008-04:302010-02-12T16:52:09.005-04:30ESQUEMA SOBRE LA SENSACION<span style="background-color: black; color: white;">LAS SENSACIONES Y SU RELACION CON EL</span><br />
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<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">COMPORTAMIENIENTO DEL CONSUMIDOR</span><br />
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<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
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<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
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<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">1. DEFINICION DE SENSACIÓN: Respuesta directa e inmediata a un estímulo </span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">Simple de los órganos sensoriales.</span><br />
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<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">2. ELEMENTOS DE UNA SENSACION:</span><br />
<br />
<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">2.1 Un (1) Estimulo</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">2.2 Un (1) Órgano sensorial</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">2.3 Una (1) Relación sensorial</span><br />
<br />
<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">3. SENSACIONES Y ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA</span><br />
<br />
<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">4. LOS SENTIDOS Y LAS ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">4.1 El sentido de la vista</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">4.2 El sentido del oíd</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">4.3 El sentido del gusto</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">4.4 El sentido del olfato</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">4.5 El sentido del tacto</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">4.6 El sentido del equilibrio</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">4.7 El sentido kinestésico</span><br />
<br />
<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">5. LA CAPACIDAD SENSITIVA</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">5.1 Umbral absoluto</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">5.2 Umbral diferencial o Relativo</span><br />
<br />
<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
<span style="color: white;">http://www.guillermoleone.com.ar/leyes.htm</span><br />
<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
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<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
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<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
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<span style="background-color: black; color: white;"></span><br />
<span style="background-color: black; color: white;">ramelu@hotmail.com</span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-61309436987571677532009-11-14T09:16:00.020-04:302009-11-17T02:14:46.894-04:30RESUMEN DE APRENDIZAJE Y CONDICIONAMIENTO<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj1ihYtRBQllev_vD8XVi0eBwdyuqqfu3TthyphenhyphenJBAPPg0SOfM71_hFVgqC6XGgXC34ARByFQV9ktStfrZ0jK9mBIaK2xC9k8hWEemlab_Ott2Bq6oLsUYoi6z88-AZtotRYIKvLeB0tbA6E/s1600/ren0003.jpg"><span style="color:#ffffff;"><img style="MARGIN: 0px 10px 10px 0px; WIDTH: 298px; FLOAT: left; HEIGHT: 311px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5404942598028349250" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj1ihYtRBQllev_vD8XVi0eBwdyuqqfu3TthyphenhyphenJBAPPg0SOfM71_hFVgqC6XGgXC34ARByFQV9ktStfrZ0jK9mBIaK2xC9k8hWEemlab_Ott2Bq6oLsUYoi6z88-AZtotRYIKvLeB0tbA6E/s400/ren0003.jpg" /></span></a><span style="color:#ffffff;"><br /><strong>CONDICIONAMIENTO CLASICO</strong><br /><br />Los primeros teóricos de condicionamiento clásico consideraban a todos los organismos (animales y seres humanos) como entidades relativamente pasivas, a las que se podía enseñar cierto comportamiento mediante repeticiones (o “condicionamiento”). En el lenguaje común la palabra condicionamiento a llegado a significar una clase de respuestas como reflejo o automática, a una situación construida mediante exposición repetida. Si usted tiene un dolor de cabeza cada vez que recuerda o visita a la tía Lola, su reacción puede haber sido condicionada por muchos años de visitas aburrida a su casa.<br /><br />Iván Pavlov, un filosofo ruso, fue el primero en describir el condicionamiento y proponerlo como un modelo general del proceso de aprendizaje. De acuerdo con la teoría Pavloviana, el aprendizaje condicionado es el producto de un estímulo que, después de equipararse con otro estimulo que induce una respuesta conocida, sirve para producir la misma respuesta cuando se utiliza en forma aislada. En termino experimentales, si un estímulo no condicionado (ENC) resulta de una respuesta no condicionada (RNC), entonces el estimulo condicionado (EC), después de equipararse repetida veces con el estimulo no condicionado, dará por resultado la misma respuestas, que ahora se llamará respuesta condicionada (RC). </span><a href="http://www.youtube.com/watch?v=F-1eUjZVvb4"><span style="color:#ffffff;">http://www.youtube.com/watch?v=F-1eUjZVvb4</span></a><span style="color:#ffffff;"><br />Pavlov demostró en sus estudios con perro lo que quería decir por aprendizaje condicionado. Los perros tenían hambre y una fuerte motivación para comer. En sus experimentos, Pavlov hacia sonar una campana y de inmediato ponía pasta de carne en la lengua de los perros, lo que los hacía salivar. El aprendizaje (es decir condicionamiento) ocurre cuando, después de un número suficiente de repeticiones del sonido de la campana, seguido casi de inmediato por la comida, el sonido de la campana solo hacía que los perros comenzaran a salivar. Los perros asociaban la campana (el EC) con la carne (el ENC), y después de cierto numero de pares de estimulo, daban la misma respuesta (salivación) a la campana sola como lo hacían con la carne. La respuesta no condicionada (RNC) a la carne era la respuesta condicionada (RC) a la campana.<br /><br />Una situación análoga seria aquella en que el olor de la comida que esta preparándose, hace que a uno se le haga agua la boca. Si usted escucha por lo general las noticias de las 6 de la tarde mientras se esta esperando que sirva la cena, tendería a asociar las noticias de las 6 con las cenas, de manera que al final el sonido de las noticias de las 6 por si solo haría que se le hiciera agua la boca, aun si la cena no estuviera siendo preparada y aun así usted no tuviera hambre.<br /><br /></span><span style="color:#ffffff;"><strong>CONDICIONAMIENTO Y MERCADOTECNIA<br /></strong>En el contexto del comportamiento el consumidor, los estímulos condicionados consisten en objetos con marca, productos y tiendas de ventas al menudeo y la repuesta condicionada podría ser las compras o ser clientes de determinadas tiendas. Los estímulos no condicionados podrían consistir en celebridades y figura deportivas que respaldan los productos y símbolos bien conocidos de consumo. Los teóricos del aprendizaje que estudia el condicionamiento clásico ven la teoría Pavloviana inicial como una caracterización inadecuada de las circunstancia que producen el aprendizaje condicionado, el contenido de dicho aprendizaje y la forma en que el aprendizaje influye en el comportamiento.<br /><br />La teoría mas reciente del condicionamiento visualizado el condicionamiento clásico como el aprendizaje y asociaciones, entre hechos que permiten que el organismo anticipe y “represente” su ambiente. De esta manera, la relación (es decir, la cercanía) entre los EC y los ENC (la campana y la carne) influían en las expectativas de los perros, lo que a su vez influían en su comportamiento (salivación).<br />Luego, el condicionamiento clásico, antes de ser una acción refleja, se concibe como un aprendizaje cognoscitivo asociativo; no la adquisición de reflejos nuevos, sino la adquisición de nuevos conocimientos sobre el mundo. De acuerdo con algunos investigadores el condicionamiento óptimo es decir, la creación de una fuerte asociación entre el estimulo condicionado y el estimulo no condicionado requiere:<br /><br />1. Que el EC preceda al ENC (llamado condicionamiento hacia adelante).<br /><br />2. Equiparamiento repetido de EC y ENC.<br /><br />3. Un EC y un ENC que se corresponda de una manera lógica.<br /><br />4. Un EC que sea nuevo y no familiar.<br /><br />5. Un ENC que sea dominante desde el punto de vista biológico o simbólico.<br /><br />No obstante, investigaciones recientes sugieren que el condicionamiento no depende de la cercanía entre el EC y ENC, sino más bien de la información del CS proporciona sobre el ENC.<br /><br />Otra conclusión es que las relaciones preceptúales (es decir, parte /todo) influyen en la formación de una asociación entre un estimulo, así como la información parcial sobre un objeto con frecuencia sirve como señal del objeto </span><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhx7Kbfaq3WLRBTmobos22GE-A3B0LqgkkEnzA2wvRJ2vpc9HTROik0iTmENtUVpTUjd7-eTSKo1rTCbVnAd0ncZPWp4YA-54xNMqHR7p7Z4YQ71nB5ADsrl7Rc0Vkwrhn6eeHZJq_oyM/s1600/ren0097.jpg"><span style="color:#ffffff;"><img style="MARGIN: 0px 10px 10px 0px; WIDTH: 380px; FLOAT: left; HEIGHT: 271px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5404933496384414498" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhhx7Kbfaq3WLRBTmobos22GE-A3B0LqgkkEnzA2wvRJ2vpc9HTROik0iTmENtUVpTUjd7-eTSKo1rTCbVnAd0ncZPWp4YA-54xNMqHR7p7Z4YQ71nB5ADsrl7Rc0Vkwrhn6eeHZJq_oyM/s400/ren0097.jpg" /></span></a><span style="color:#ffffff;">completo.<br />En la teoría neopavloviana, el consumidor puede ser concebido como buscador de información que utiliza relaciones lógica y preceptúales entre hechos, juntos con sus propias preconcepciones, para formar una representación compleja del mundo. El condicionamiento es el aprendizaje que resulta de la exposición a las relaciones entre hechos en el ambiente tal exposición crea expectativa respecto de la estructura del ambiente. </span><span style="color:#ffffff;"><strong>Hay tres conceptos básicos derivados de condicionamiento clásica: la repetición, la regeneralizacion de estimulo, y la discriminación de estimulo cada uno de estos conceptos es importantes para comprender el comportamiento del consumidor.<br /></strong><br /></span><span style="color:#ffffff;"><strong>REPETICION<br /></strong>Algunos investigadores creen que la repetición funciona incrementando la fuerza de la asociación y haciendo más lento el proceso de olvido, que se ve como proceso de descomposición. Parece ser que hay un límite al volumen de repeticiones que ayudaran a la retención. La evidencia sugiere que algún sobre aprendizaje, o repetición que valla mas allá de lo que es necesario aprender, ayuda a la retención. Pero con exposiciones que vallan mas allá de cierto punto un individuo puede quedar saturado, y disminuirá la atención y la retención. Este efecto es conocido como desgaste publicitario, puede ser reducido si se varía el mensaje de la publicidad. Algunos mercadologos, evitan el desgaste repitiendo el mismo tema de publicidad en diversos formatos. Otro ejemplo: el instituto de diamante muestra una variedad de ilustraciones calidas, romanticas y sentimentales en sus anuncios con la misma linea: “un diamante es para siempre”. Otra técnicas para alcanzar la variedad en una campaña publicitaria, incluye el empleo de diferentes ambientes de fondo para diferentes voceros de la publicidad. Tiene sentido modificar los formatos alrededor del mismo tema: un estudio encontró que tres diferentes anuncios de marca de licor permitían obtener mayor recuerdo de la marca, que tres repeticiones del mismo anuncio.<br /><br />Aunque el principio de la repetición esta bien establecido entre los publicistas no todos están en acuerdo en que tanta repetición es suficiente. Algunos investigadores sostiene que el número óptimo de exposiciones a un anuncio es apenas de tres: uno para hacer concientes del producto a los consumidores, un segundo anuncio para mostrarles la relevancia del producto, y un tercero para recordarles sus beneficios. De acuerdo con esta teoría de tres golpes, todas las demás repeticiones que se hagan son un simple desperdicio de esfuerzos y dinero. Otros investigadores sugieren que se necesiten una frecuencia promedio de 11 a 12 exposiciones, para incrementar la probabilidad de que los consumidores reciban realmente tres exposiciones.<br />(Schiffman, Págs.; 203, 204, 205).<br /><br />GENERALIZACION DEL ESTIMULO<br /><br />De acuerdo con los teóricos de condicionamientos clásicos el aprendizaje depende no solo de la repetición sino también de la habilidad de los individuos para llegar a las generalizaciones. Pavlov, por ejemplo, encontró que un perro podría aprender a salivar no solo con el sonido de una campana, si no también ante el sonido de algo parecido del tintineo de llaves. Si no fuéramos capaces de hacer de la generalización de estímulos, es decir, de dar la misma respuesta a estímulos levemente distintos, no habría mucho aprendizaje.<br /><br />La generalización de estímulos explica por que tienen éxito en el mercado los productos de imitación. “yo también”: los consumidores los confunden con el producto original que han visto anunciado. También explica por que los fabricantes de marcas privadas tratan de de hacer que sus presentaciones se parezcan a las de la marca nacionales lideres. Carillón Importes, de teaneck, nueva jersey, anuncia su vodka de mucho éxito absoluto con una extensa campaña en medios impreso, que presenta la botella de absolut con una variedad de frases pegajosas que incorporan el nombre de la marca cuando un vodka rival, se anunció en un formato similar con la frase absoluta mejoramiento, Carrillo obtuvo una orden judicial para obligar al importador rival a eliminar el anuncio de la ley, y a causa de su cercano parecido con los anuncio de absolut. Como efecto de la generalización de estimulo, los consumidores podrían haber comprado icy a causa de su cercano parecido con los anuncios de absolut. Como efecto de la generalización de estimulo, los consumidores pudieron haber comprado icy por equivocación, creyendo que se trataba de absolut. General mills, inc. En un intento de favorecer una generalización de estimulo esta produciendo una versión recubierta de azúcar de su cereal wheaties, que se parece y sabe como el exitosisimo Frosted Flakes, de Kellogs ambas compañía se encuentran enfrascadas ahora en rebajas descaradas en precios en sus esfuerzos para dominar enorme mercados de cereales listos para comer.<br />Schiffman Pág. 205,207.<br /><br />Discriminación de estimulo.<br />El concepto de discriminación de estimulo es lo opuesto a la generalización de estimulo, y resulta en la selección de un estimulo especifico de entre estimulo similares. La capacidad del consumidor de discriminar entre los estimules es la base para las estrategias de posicionamiento, que buscan establecer una imagen distintiva para una marca en la mente del consumidor.<br /><br />Los imitadores quieren que los consumidores generalicen sus expectativas, pero los lideres del mercado desean retener la cima que ocupan convenciendo a los consumidores para que discriminen entre los productos, a menudo es difícil desbancar a un líder una vez que se a logrado la discriminación de estimulo. Una explicación es que el líder por lo general es el primero en llegar al mercado, y ha tenido el mayor tiempo para enseñar a los consumidores<br /><br /><br /><br />por medio de (la publicidad y las ventas) a asociar el nombre de la marca con el producto. Debido a la fuerte asociación en la mente del consumidor con la computadora IBM fue capaz de capturar el mercado de computadoras personales cuando entro por primera vez ese mercado, a pesar de su ingreso fue relativamente tardía. En general, mientras mas largo sea el periodo de aprendizaje /de asociar un nombre de marca con un producto es mas probable que el consumidor discrimine, y menos probable que generalice los estímulos. En nuestra sobre comunicada sociedad, una clave para la discriminación de estimulo es el posicionamiento de estimulo.<br />(Schiffman, Pág. 210)<br /><br />EVALUACION DEL CONDICIONAMIENTO CLASICO<br />Los principios de condicionamiento clásico proporcionan el apoyo teórico para muchas aplicaciones de mercadotecnia. La repetición, la generalización de estimulo y la discriminación de estimulo son conceptos útiles para explicar las formas en que aprenden los consumidores a comportarse en el mercadeo. No obstante, no explican todas las actividades clasificadas del consumidor. El condicionamiento clásico tradicional suponía que los consumidores eran seres pasivos que reaccionaban con respuestas previsibles a estímulos, después de ciertos números de pruebas la teoría neopavloviana visualiza a los individuos como buscadores de información que emplean relaciones lógicas y preceptúales entre hechos, juntos con sus propias concepciones anteriores, para formar una representación sofisticada de su mundo.<br /><br />Mientras alguna parte de nuestro comportamiento de compra por ejemplo la compra de artículo de marca conveniente puede haber sido modelado en algún grado por mensajes publicitarios repetidos, otro comportamiento de compra es efecto de la evaluación de las alternativas de productos. Nuestra evaluación de producto se basa con frecuencia en nuestra recompensa que experimentamos como resultado de realizar compras especificas.<br />(Schiffman, Pág. 211)<br /><br /></span><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiemfqALdXuHkl-UTcG_LTdfvncm_529Z8Ez76fk59bESRZC1qyIRsBpP2OHD_tQ4YDHBzPDc8tD7AJkRUmmrxi-tewVHu6P2aKP5JWnBlO2UFMJiMuVqfuVlWWnvm-mg_EptGK84KqfJI/s1600/ren0003.jpg"><span style="color:#ffffff;"><img style="MARGIN: 0px 10px 10px 0px; WIDTH: 328px; FLOAT: left; HEIGHT: 375px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5404934876036927698" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiemfqALdXuHkl-UTcG_LTdfvncm_529Z8Ez76fk59bESRZC1qyIRsBpP2OHD_tQ4YDHBzPDc8tD7AJkRUmmrxi-tewVHu6P2aKP5JWnBlO2UFMJiMuVqfuVlWWnvm-mg_EptGK84KqfJI/s400/ren0003.jpg" /></span></a><span style="color:#ffffff;">CONDICIONAMIENTO INSTRUMENTAL U OPERANTE<br /><br />El nombre que se encuentra estrechamente relacionado con el condicionamiento instrumental (operativo) es del psicólogo estadounidense B.F.Skinner. De acuerdo con el la mayor parte de aprendizaje individual ocurre en un ambiente controlado en el que se recompensa a los individuos cuando selecciona un comportamiento apropiado. En termino de comportamiento al consumidor, el condicionamiento instrumental sugiere que los consumidores aprenden por medio de un proceso de prueba y error en que algunos comportamientos de compras dan por resultados consecuencias mas favorables. Por ejemplo recompensas que otros comportamientos de compra. Una experiencia favorable es instrumental cuando enseña al individuo a repetir un comportamiento específico de consumo.<br /><br /><br />Al igual que Pavlov, Skinner desarrolló su modelo de aprendizaje trabajando con animales. Animales como ratas y palomas se colocaban en una caja de Skinner; si realizaban los movimientos apropiados por ejemplos oprimían palancas o picoteaban botones, recibían comida (reforzamiento positivo) esta en un proceso de aprendizaje. Skinner y sus muchos seguidores han logrado cosas sorprendentes con este sencillo modelo de aprendizaje, que incluyen en enseñar a las palomas a jugar ping – pong, bailar e incluso actuar como sistema de dirección en un proyectil en un contexto de mercadotecnia, la consumidora que se prueba varias marcas y estilo de pantalones de mezclilla antes de encontrar un estilo que van bien con su figura (reforzamiento positivo) esta en un proceso de aprendizaje instrumental. Es de suponerse que la marca que le quede mejor será la que seguirá comprando.<br />(Schiffman Pág. 212 )<br /><br /><strong>REFUERZO POSITIVO Y NEGATIVO</strong><br /><br />Skinner distinguirá entre dos tipos de forzamiento o recompensa que influían en las posibilidades que se repetían una respuesta en el primer tipo reforzamiento positivo, consiste en hechos que fortalecen la probabilidad de una respuesta específica. El uso de un shampoo. El reforzamiento negativo es una consecuencia desagradable o negativo que sirve también para estimular un comportamiento específico. El reforzamiento negativo no debe confundirse con el castigo que esta diseñado para desalentar al comportamiento. </span><a href="http://www.youtube.com/watch?v=aCBWMEYsoeA"><span style="color:#ffffff;">http://www.youtube.com/watch?v=aCBWMEYsoeA</span></a><span style="color:#ffffff;"><br />(Schiffman, Pág. 212)<br /><br /><br />APRENDIZAJE MASIVO O DISTRIBUIDO<br /><br />El tiempo es otra influencia importante en el aprendizaje del consumidor. ¿Debe tener un programa de aprendizaje extenderse (distribuirse) en un periodo de tiempo, o debe amontonarse en un solo punto masivo? La pregunta es importante para los publicistas que planifican un programa de medios porque, mientras la publicidad masiva produce más aprendizaje inicial, un programa más extenso por lo general resulta de un aprendizaje que dura más tiempo. Cuando los publicistas desean un impacto inmediato (por ejemplo al introducir un nuevo producto o para contrarrestar una campaña relámpago de un competidor) generalmente utiliza un programa masivo. Sin embargo cuando la meta es lograr una compra de repetición de larga duración, es preferible un programa distribuido, es decir bien dosificado en y durante el tiempo.<br />(Schiffman, Pág. 213)<br /></span><div><div><div><br /><span style="color:#ffffff;">EVALUACION DEL CONDICIONAMIENTO INSTRUMENTAL U OPERANTE<br />Los teóricos de condicionamiento instrumental creen que el aprendizaje ocurre mediante un proceso de prueba y error con hábitos formados como resultados de recompensas repetidas, recibidas por ciertas respuestas o comportamiento. Este modelo de aprendizaje se aplica a muchas situaciones en que los consumidores aprenden sobre productos, servicios y tiendas. Los críticos de la teoría del aprendizaje instrumental señalan que hay cantidad considerable de aprendizaje que tiene lugar en ausencia de un reforzamiento directo, ya sea positivo o negativo. No tenemos que ser arrestados para saber que debemos obedecer la ley; los individuos aprenden mucho mediante un proceso que los psicólogos llaman aprendizaje observacional o por modelos o "modeling"(también llamados aprendizaje vicario).<br />(Schiffman ,Pág. 213, 214)</span></div><br /><div><span style="color:#ffffff;"></span></div><br /><div><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhFWS90zBKOoCrfRLSCgOZ-Npssf6CGBrXBS4JlQson6LuLwZX6Zxkyv61IKiMOB07hexTIUaNW_Mg4rBdMnKPr4DDmkLdPXuX8-XUyHnsl-put-bQwuqFduEiLlxcPkZHupqtyx3GV3UI/s1600/festinger1.gif"><span style="color:#ffffff;"><img style="MARGIN: 0px 10px 10px 0px; WIDTH: 306px; FLOAT: left; HEIGHT: 292px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5404939548870173650" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhFWS90zBKOoCrfRLSCgOZ-Npssf6CGBrXBS4JlQson6LuLwZX6Zxkyv61IKiMOB07hexTIUaNW_Mg4rBdMnKPr4DDmkLdPXuX8-XUyHnsl-put-bQwuqFduEiLlxcPkZHupqtyx3GV3UI/s400/festinger1.gif" /></span></a><span style="color:#ffffff;"><br />APLICACION DE LA TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA<br /></span><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg2zdiV3yyFcsEQPjXlCNPEBHEDqUUv-uAWqghIxuVP-8dwcdM6qCq9fmGdHYBx0oxoD3qDAS_DsGK0_yNi2z0wLfxzVINTJqJXGyHkEKFRp9e1ZhQQpjwK1OQHSe-F9F9yNriPtlUKkAw/s1600-h/DISONANCIA.jpg"></a><br /><span style="color:#ffffff;">De acuerdo con la teoría de la disonancia cognoscitiva, se presenta la incomodidad o disonancia cuando un consumidor sea comprometido a comprar un producto, en especial cuando se trata de uno tan caro como un automóvil o una computadora personal, con frecuencia comienza a sentir una disonancia cognoscitiva cuando piensa en las cualidades únicas y ventajosas de la marca que no seleccionaron. Cuando se presenta la disonancia cognoscitiva después de una compra o compromiso de compra, se le llama disonancia posterior a la compra. Debido a que las decisiones de compra a menudo requieren cierto compromiso, es normal la disonancia postcompra. No obstante, es posible que los consumidores se queden con un sentimiento incomodo sobre sus creencia o acciones previas, un sentimiento que tienen a resolver mediante cambios de aptitudes para que busquen a su comportamiento. De esa manera, en el caso de la disonancia postcompra, es común que el cambio de actitud se de cómo resultado del comportamiento. Los pensamientos en conflicto o la información disonante que siguen a una compra son factores primordiales que inducen a los consumidores a cambiar sus actitudes de manera que estén de acuerdo con su comportamiento real de compra.<br /></span><a href="http://www.youtube.com/watch?v=1WfsT3k18jw"><span style="color:#ffffff;">http://www.youtube.com/watch?v=1WfsT3k18jw</span></a><span style="color:#ffffff;"><br />Para ilustrar la forma en que ocurre el cambio de actitudes en el contexto de la disonancia postcompra consideremos a Maria y su recién recibido coupé de dos puertas, Saturn SC2. El pensamiento esto es, la creencia surgió cuando su madre dijo que: nunca vas hacer que la familia entre en un coupé deportivo, todavía hace que a Mariana le de vueltas en la cabeza la posibilidad de haber cometido un error al comprar un lindo, sexy auto deportivo. La incomodidad que le produce pensar el tamaño del auto ahora es disonante con el comportamiento de compra y disfrutar un coupé deportivo para reducir la disonancia que surge con este conflicto, Mariana puede elegir una o varias de las siguientes estrategias básicas para reducir la disonancia:<br /><br />1. Adoptar nuevas creencias cognoscitivas que apoyen la actitud o comportamiento original es decir la compra del auto.<br /><br />2. Evaluar las creencias en conflictos para crear consonancia para lograr que la propiedad del coupé deportivo se halle en consonancia con el aspecto negativo de poder acomodar a la familia.<br /><br />De todas maneras, posiblemente nunca viaje junta la familia completa.<br /><br />Lo que hace que la disonancia sea relevante para los mercadologo es el supuesto de que la disonancia impulsa a los consumidores emprender pasos cognoscitivos para reducir los sentimientos de incomodidad que crearon los pensamientos opuestos.<br /><br />Existen diversas tácticas para que los consumidores reduzcan la <strong>disonancia postcompra</strong>, el consumidor puede relacionar la decisión como sabia, buscar anuncios que apoyen su decisión al mismo tiempo que evita los anuncios de la competencia que le crean disonancia, tratar de venderle a sus amigos las características positivas de la marca o buscar a conocidos propietarios del producto que estén satisfecho con el para asegurarse así mismo.<br /><br />También hay mensajes publicitarios que le crean disonacia cognoscitiva a los consumidores con la finalidad de <strong>inducirlos a la compra,</strong> como la conocida frase de una cuña de seguros " Es mejor tenerlo y no necesitarlo, que necesitarlo y no tenerlo" La mejor forma de resolver esa disonancia es comprando el seguro.<br />(Schiffman, Pág. 274,275)</span></div></div></div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-86536751412940669502009-10-10T00:26:00.000-04:302009-10-13T23:49:15.125-04:30REALIDAD SOCIAL Y PERCEPCION<div align="justify"><span style="color:#ffffff;">Cuando las personas discuten sobre cualquier aspecto de la realidad, hacen afirmaciones tales como estas:" Tu no entiendes mi situación!", "Tu no sabes mi realidad!" , "Ponte en mis zapatos!" etc... llevando a esas personas a situaciones conflictivas a veces irreconciliables. Quien tiene la razón? Cúal es la verdadera realidad? O cual es la realidad como tal ? Existe un realidad objetiva ? A decir verdad, esto es difícil de responder. Si todos estuviésemos conscientes de todo lo que ocurre en nuestras mentes de los procesos que se dan dentro de nosotros mismos, tal vez no tendríamos ese tipo de problemas. Sin embargo, las cosas no son así. Cada uno de nosotros tiene el poder de construir la realidad. Podríamos decir que la única "realidad objetiva" es la natural, aquella que aun no hemos podido cambiar porque ·la ciencia y la tecnología- creada por el Hombre ha realizado muchos cambios en "la Naturaleza" y continúa haciéndolo. Podríamos decir que con esas excepciones, cada uno de los individuos que componen un conglomerado social tiene el poder de crear la realidad a partir de la esencia del ser humano: ser en-relación. Nuestra naturaleza objetiva se transforma en contacto con otros, esto es lo que nos hace humanos. De aquí que sólo a partir de la socialización nos convertimos en humanos y cada uno de nosotros somos Sujetos Activos-Pasivos en el proceso de construcción de la Realidad, que no es otra que la Realidad Social. Giambattista Vico, citado poor Literas, afirma "La verdad humana es lo que el hombre llega a conocer al construirlo, formandolo en sus acciones. Por eso la ciencia <em>(scientia)</em> es el conocimiento <em>(cognitio)</em> de los orígenes, de las formas y la manera en que fueron hechas las cosas."(1) (1993) VON GLASERFELD, Ernst, "Introducción al constructivismo radical". En WATZLAWICK, Paul (comp.), La realidad inventada, Ed. Gedisa, Buenos Aires, pp 28.<br />Todo esto nos lleva a<em> <strong>re-pensar</strong></em> el concepto de socialización como un proceso pasivo por medio del cual el individuo es "absorvido" o "adaptado" pasivamente por la estructura social. Ya Durkheim ha planteado este punto cuando definia "el hecho social" y "las representaciones colectivas" como fenómenos sociales externos al individuo, osea, el modo como la sociedad se representa a sí misma y al mundo que la rodea diferenciando la Conciencia Subjetiva o Individual, creando reglas y normas coercitivas que terminan absorviendo así al individuo aun a su propio pesar.<br /></span></div><div align="justify"><span style="color:#ffffff;">Desde ésta perspectiva analizó Durkheim el papel de la educación como medio de hacer seres sociales, el de la conciencia pública como vigilancia sobre la conducta de los ciudadanos y el del derecho como signo exterior que permite indagar las normas sociales. Durkheim reconoce la participación de los individuos en la génesis de las representaciones colectivas. (2) (1998) DURKHEIM, Émile, Las reglas del método sociológico y otros escritos sobre la filosofía de las ciencias sociales, Ed. Alianza, Madrid, pp 43. Esto nos coloca en un problema que nos hace volver al Individuo, porque esas representaciones sociales descansan sobre el Sujeto Pasivo-Activo que es quien a traves del tiempo va construyendo percepciones de esas "realidades sociales" con sus estructuras mentales o formas simbólicas que a su vez van permaneciendo en todas las civilizaciones, lo que a su vez nos lleva a plantear la existencia del <em>"otro"cultural</em> porque ya no existe el "<em>otro-natural".</em> Pero esas representaciones simbólicas no son estables, son cambiantes y dinámicas. La principal representación simbólica más estable creada por el hombre para interpretar la realidad es la Lengua. De aquí que el poder del simbolismo sigue imponiendose para definir el proceso de creación de la percepción de la realidad por parte del Individuo o del Sujeto Activo-Pasivo. Todos los valores, antivalores o significados que comparte ese Sujeto, existe una lucha simbólica para imponer una definición del mundo, una cosmovisión. Por esto, el poder simbólico, como lo define Bordieu, " el poder de constituir el dato a través del enunciado, de hacer ver y creer, de confirmar o transformar la visión del mundo y, mediante eso, la acción sobre el mundo" (2000) BOURDIEU, Pierre, Poder, derecho y clases sociales, Ed. Desclée, Bilbao, pp 98. Cuando se trata de imponer una cosmovisión o una ideología, tiene que haber un "nosotros" quienes tienen el poder real para imponerla y que pueden ser varios grupos; <strong><em>el "otro"</em></strong> que no comparte esa cosmovisión, se convierte en el "<em><strong>enemigo",</strong></em> esto es, una expresión de deshumanización y fetichización de las relaciones sociales, lo cual es propio de los aparatos genocidas y en cualquier escena política que al nominar e identificar al <strong><em>"otro" como enemigo, </em></strong>ellos se proclaman como el "nosotros". Si esa cosmovisión ya de por sí tiene un peso simbólico casi mítico (Simón Bolivar) la ventaja es mayor para <strong><em>el "nosotros"</em></strong> lo que podría explicar en parte el por qué la "realidad concreta"(todo lo negativo) sea desvanecido.</span></div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-48413990139951501422009-09-22T18:55:00.002-04:302009-09-22T19:03:17.509-04:30SOCIALISMO DEL SIGLO XXI Y LA EMPRESA PRIVADA<div align="justify"><span style="color:#ffffff;">Tomado de la Revista Debates-IESA con fines exclusivamente académicos.<br />Volumen XII • Número 4 • 2007 5<br /><br /><br />¿PUEDEN CONVIVIR el «SOCIALISMO DEL SIGLO XXI»<br />y la EMPRESA PRIVADA?<br />Debate entre Haiman El Troudi y Trino Márquez<br />El «socialismo del siglo XXI»ya es parte del discurso político venezolano y, en cierta medida, de la realidad económica. Sus defensores sostienen que, por novedoso, aún no está definido y que, en todo caso, no repetirá los errores de los «socialismos reales» del siglo XX. Sus opositores argumentan que, a pesar de su nombre rimbombante, traerá las mismas miseria e ineficiencia experimentadas<br />en los regímenes socialistas del pasado. Un representante de cada postura sostiene en un debate sus puntos de vista.<br />¿ESTÁ AMENAZADA la empresa pri­vada en Venezuela? ¿Cuál será el papel de cooperativas y empresas de producción social en el modelo eco­nómico que impulsa el gobierno de Chávez? ¿Pueden convivir el «socia­lismo del siglo XXI» y la empresa pri­vada? Para responder estas pregun­tas, Debates ¡ESA invitó a Haiman El Troudi y a Trino Márquez, defensor uno, opositor el otro, de la versión venezolana del socialismo del futuro. Haiman El Troudi es ingeniero y miembro del directorio del Centro In­ternacional Miranda, una fundación creada en 2005 por decreto presiden­cial para propiciar el debate y la investi­gación en torno a las transformaciones emprendidas por la revolución boliva-riana. Entre otras responsabilidades en el Gobierno, El Troudi fue director del Despacho del presidente Chávez entre 2005 y 2006, así como secreta­rio del Comando Maisanta durante el referendo de 2004. Por su parte, Trino Márquez es sociólogo, profesor de la Universidad Central de Venezuela y director académico del Centro para la Divulgación del Conocimiento Econó-<br />mico (Cedice), una asociación civil que se dedica a la promoción del pensa­miento económico de libre mercado ya «la investigación y el análisis de la organización y de las condiciones que permitan la existencia de una sociedad libre y responsable».<br /><br />¿Cuál sería el papel de la empresa social (cooperativas, empresas de producción social) en la economía venezolana? ¿De qué se ocuparía?<br />Haiman El Troudi: En el marco de las delimitaciones a las diversas for­mas de propiedad propuestas para el socialismo del siglo XXI, es pertinente caracterizar las clases de empresas de acuerdo con los tipos de propiedad. Ello forma parte del debate y de la búsqueda de fórmulas autorreferenciadas del modelo socialista en construcción. Por tanto, están por di­rimirse algunas interrogantes: ¿cómo trascender la lógica del capitalismo de Estado en las empresas estatales? ¿Todas las empresas públicas y privadas deben convertirse en empresas de producción social (EPS)? ¿Todas las empresas son susceptibles de fun­cionar en cogestión? ¿Cómo se po­tencia la participación productiva de las comunidades?<br />Las cooperativas son empresas de propiedad privada colectiva que cons­tituyen un avance en relación con la propiedad privada individual. Por su estructura y funcionamiento, pueden trabajar en cualquier sistema econó­mico, político y social. Sus productos pueden ser ofrecidos en el mercado, aunque inicialmente sean elaborados respondiendo a una o varias necesi­dades. Las cooperativas surgen de la unión de un colectivo para satisfacer necesidades individuales, comuni­tarias o ambas. Pueden ser de gran utilidad para el desarrollo de activida­des productivas de pequeño calado y para la prestación de servicios.<br />Las EPS pueden ofrecer bienes y servicios, de acuerdo con la escala y la complejidad de la actividad. El ideal es que, aguas abajo, toda EPS tenga asociadas un ramillete de coopera­tivas que desarrollen labores com­plementarias, sin que ello suponga tercerización, flexibilización laboral o maquila. Tanto las EPS como las coo­perativas pueden desarrollar determi­nadas actividades productivas, cuya propiedad sea de las comunidades organizadas.<br />Las empresas comunales (no sociales) desarrollarían la economía comunal, a\ lado de las economías estatal y privada. Este tipo de empre­sas estarían preparadas para absor­ber a las empresas estatales que se les transfieran o para ser creadas a partir de determinadas condiciones. Además, ofrecen una pista de aterri­zaje para la economía que se mueve del sector privado individual hacia el comunal. Se ocuparían de lo que sea endógeno y apunte a la autosu­ficiencia de las comunas y ciudades comunales, especialmente en agricul­tura, vivienda, artesanía, pequeña in­dustria, turismo, servicios comunales y conservación ambiental, y estarían atentas a recibir todas las gestiones<br />económicas que les sean transferi­das por la administración pública (tal como lo propone el artículo 184 de la reforma constitucional).<br />Las EPS no comunales, es decir, las privadas, estatales o mixtas pue­den, sin limitación alguna, participar en las actividades de producción, dis­tribución y comercialización de los sectores agrícolas, industriales y de servicios.<br />Trino Márquez: De acuerdo con los dictados oficiales, las cooperativas y las empresas de producción social (¿existe alguna producción que no sea social?) han sido concebidas como instrumen­tos fundamentales para combatir el capitalismo y la economía de merca­do, sistema en el cual, supuestamente, se explota al trabajador al extraerle la plusvalía, la fuerza de trabajo se con­vierte en una mercancía más que se intercambia por un salario y predomi­na el valor de cambio sobre el valor de uso. El objetivo explícito del Gobierno consiste en sustituir la economía de mercado por el modo de producción socialista, caracterizado por la planifi­cación central, en el cual, hipotética­mente, prevalece el valor de uso, la producción se orienta a satisfacer las necesidades humanas y, por lo tanto, desaparece el derroche consumista y al trabajador se le remunera de acuerdo con el valor que produce.<br />El Gobierno sigue los lineamientos trazados por Carlos Marx y Fede­rico Engels, fundadores del llamado socialismo científico. Debido a que identificar el socialismo con Marx, En­gels, Lenin, Stalin, Mao y Castro (sus verdaderos inspiradores teóricos y eje­cutores prácticos) podría provocar un impacto muy negativo por el temor que esos personajes provocan en el co­mún de los ciudadanos, la propaganda oficial insiste en asociar el socialismo con «justicia social» e «igualdad», así como con Cristo y Bolívar, dos iconos venerados por la inmensa mayoría de los venezolanos que nada tienen que ver con las tesis comunistas.<br />La realidad histórica demuestra de manera irrefutable que el colectivismo trae miseria a los pueblos y que iguala a la gente en la escasez y las penurias. Con las cooperativas y las EPS se per­sigue implantar el socialismo y reducir el espacio de la empresa y la iniciativa privada en el conjunto de la economía, al igual que disminuir el beneficio me­diante el aumento de la competencia, la producción y la productividad.<br />¿Cómo enfrentarían las empresas sociales las exigencias de la eficiencia?<br />El Troudi: La eficiencia de las empre­sas socialistas no puede medirse con los mismos indicadores que emplea el capitalismo. Para los capitalistas, la efi­ciencia se determina a partir de la pro­ductividad (obtener «cifras azules») y la maximización de las ganancias y, con ello, el beneficio particular. Para los socialistas la eficiencia viene dada también por la productividad (obtener también cifras azules), pero orientada a satisfacer necesidades reales; es de­cir, beneficiar al colectivo.<br />Hay empresas, como los ferroca­rriles, que no tienen (y difícilmente pueden) generar beneficios de capi­tal. Cumplen una tarea social, y si ese cometido lo cumplen satisfaciendo las necesidades de sus usuarios, en­tonces son empresas eficientes. En este aspecto conviene ser cuidado­sos. El mercado capitalista identifica con enorme claridad a las empresas que no son rentables desde sus cri­terios de maximización del beneficio. Las empresas del socialismo tienen que realizar un análisis más comple­jo, pues hay costos y retornos que el capitalismo nunca mide y que tienen que ver con la vida digna: eficiencia ambiental («cifras verdes»), igualdad de géneros («cifras violetas») o par­ticipación popular asociada («cifras naranja»), por ejemplo.<br />Este mismo razonamiento es extensible a las empresas públicas, comunitarias y privadas. Las empre­sas públicas tienen otros objetivos económicos y políticos, como crear empleo o poner en práctica políti­cas sociales. Además de favorecer la creación de capital fijo, buscan el be­neficio colectivo.<br />En el socialismo del siglo XXI las empresas deben ser eficientes desde el punto de vista social y creadoras, principalmente, de valores de uso. Pero necesitan indicadores que les permitan saber si están operando con principios económicos.<br />La eficiencia no sería medida por la ganancia, sino por el impulso dado a la productividad del entorno. De ma­nera que no necesariamente se gene­rarán excedentes y, si los hubiera, se destinarían a promover otras activida­des. Incluso, algunas empresas debe­rían liquidarse paulatinamente, porque no son sostenibles ambientalmente o porque no satisfacen necesidades so­ciales (por ejemplo, las empresas que producen artículos de lujo). Entonces, se programaría su eutanasia, para que los restos aprovechables permitan fi­nanciar la empresa sustituta (tal como lo desarrolla Luis Vargas en el trabajo inédito «En torno a la eficiencia socia­lista»). Aquí, las pérdidas estarían jus­tificadas por la conversión, de modo que no serían realmente pérdidas. Es el caso de convertir una fábrica de tan­ques de guerra en fábrica de tractores agrícolas.<br />Márquez: La proposición oficial está frente a un complejo dilema: ¿cómo aumentar la eficiencia de las coope­rativas y de las EPS si no están con­cebidas para generar ganancias que permitan incrementar el capital? El esquema que propone Hugo Chávez está condenado al fracaso por su in-eficiencia estructural.<br />La eficiencia está ligada a una clara división del trabajo, al aumento de la producción y de la productividad me­diante el incremento de la inversión en capacitación, maquinarias y equipos, y a redes de comercialización que colo­quen los productos en los lugares más distantes a los menores costos. Uno de los prerrequisitos para que esto ocurra es que en las cooperativas y EPS la propiedad individual no desaparezca, de modo que sus integrantes puedan hacer uso de sus activos para venderlos, traspasarlos como herencia, utilizar­los para obtener créditos particulares y emplearlos para cualquier otro fin personal que los beneficie. En muchos países capitalistas avanzados y con subsuelo, los medios de transporte y comunicación, la tierra ociosa y la ex­plotación de minerales preciosos y de alto contenido radioactivo. En todos los demás ámbitos podrían participar las excelentes índices de equidad social (Suiza, por ejemplo), existen coopera­tivas muy exitosas en las áreas agríco­las e industrial, que reparten grandes beneficios entre sus integrantes. Son unidades productivas eficientes que funcionan de acuerdo con los principios de la libre concurrencia y la defensa de la propiedad privada y excelentes índices de equidad social (Suiza, por ejemplo), existen coopera­tivas muy exitosas en las áreas agríco­las e industrial, que reparten grandes beneficios entre sus integrantes. Son unidades productivas eficientes que funcionan de acuerdo con los principios de la libre concurrencia y la defensa de la propiedad privada.<br /><br /><br />El Troudi: «La eficiencia de ias empresas socialistas no puede medirse con los mismos indicadores que emplea el capitalismo»<br /><br />Cuando el presidente de la Repú­blica insiste en que las cooperativas y las EPS deben orientarse fundamental­mente hacia el desarrollo endógeno y la satisfacción de las necesidades bási­cas, que debe evitarse el lucro porque la ganancia representa un vicio capitalista que conviene erradicar y que la propie­dad individual constituye un signo de egoísmo que hay que combatir, a los miembros de las cooperativas se les nie­gan todos los Incentivos para incremen­tar la eficiencia<br />¿Qué papel desempeñarían las empresas del Estado en la economía del país? ¿Deben ser participativas, como las empresas sociales?<br />El Troudi: Las empresas estatales se ocuparían del aprovechamiento de los recursos estratégicos de la nación, en pos del aseguramiento de la redistribu­ción equitativa de los excedentes, con énfasis en mejoras populares y dismi­nución de la desigualdad, indicadores claros que afirman el avance real del proyecto socialista. Esos recursos es­tratégicos son la energía en todas sus formas (petróleo, gas, electricidad, on-mulsión), el agua, el aire, las reservas de biodiversidad, las industrias produc­toras de materias primas para el sector transformador, las que exploten y trans­formen primariamente los recursos del<br />EPS, tanto públicas como privadas, co­munitarias o mixtas; también las gran­des, medianas y pequeñas empresas privadas, así como las cooperativas.<br />El Estado, por su importancia, pero también por sus debilidades his­tóricas, sigue formando parte tanto del problema como de la solución. La debilidad de la clase empresarial venezolana, Incapaz de invertir (esti­mulada, por el contrario, por la idea de rápida generación de riqueza, comúnmente asociada a actividades como la especulación financiera, las importaciones, las ventas al Estado, las contrataciones de obras públicas, entre otras), no siempre es compen­sada por un Estado poco acostumbra­do a salirse de su papel de gestor de la riqueza petrolera. La desinversión se convierte así en un problema.<br />No obstante, en los últimos ocho años el sector privado ha crecido más rápidamente que el sector público, y a consecuencia de ello, representa hoy una parte mayor de la economía que la que representaba antes de que Chávez asumiera la Presidencia (sólo el valor agregado total del sector pri­vado representó el 63 por ciento del total del PIB, superior al 59 por ciento de 1999, de acuerdo con los datos presentados por Mark Weisbrot y Luis Sandoval en «La economía venezo­lana en tiempos de Chávez», La Col­mena, año VI, N° 97, julio de 2007). Este dato le sale al paso a la repetida e infame propaganda según la cual la revolución bolivariana ha venido aho­gando la iniciativa privada. En todo caso, vale la pena llamar la atención en las áreas en la que prospera lo pri­vado, principalmente especulativas y tercianas.<br />La razón capitalista inhibe la iniciativa particular en áreas poco lucrativas y de gran nesgo; desde la perspectiva liberal, comúnmente se deja en manos del Estado tal tipo de operaciones. Para el socialismo del siglo XXI la eficiencia se mira con lentes propios; por ello, es absolutamente necesario que el Estado invierta en áreas poco atractivas (des­de el punto de vista de la búsqueda de lucro), pero que también lo hagan comunidades y comunas a las cuales se les ha transferido la propiedad de determinados medios de producción. Así mismo, los privados podrían parti­cipar de este tipo de tareas como parte de sus políticas de corresponsabilidad social. Sólo la participación articulada y acompasada de los tres vértices de la pirámide Estado-comunidad-mercado y la reconstrucción de las relaciones entre ellos pueden dar cuenta de los anhelos de desarrollo humano integral de los pueblos.<br />En cuanto a si las empresas del Estado deben ser participativas, hay que partir del principio de que la de­mocracia directa debe imponerse en todas las esferas empresariales. De cara a la implementación de los pos­tulados constitucionales, es preciso _ ser consecuentes con las nociones de participación protagónica de los sujetos sociales, en todos los ámbitos de la gestión pública y privada.<br />La democracia participativa combina protagonismo con representatividad, sólo que la delegación se asume en términos funcionales, al fijárseles pautas y límites a los representantes. En g la búsqueda de equilibrio y reciprocidad= entre representación y protagonismo popular, se cuenta con los siguientes instrumentos:<br />1. Reglamento de remoción de autoridades, revocación del mandato y control político de las autoridades (el que actúe de espaldas a las mayorías se va).<br />2. Elección directa de autoridades (elección de los cargos por la base de los trabajadores).<br />3. Sistema de rotación de autoridades, responsables y vocerías (na­die se atornilla en las posiciones de poder).<br />DEBATES IESA, pag.50<br />4. Delegación funcional (se manda obedeciendo).<br />5. Democracia del saber (la informa­ción es patrimonio del colectivo).<br />6. Rendición de cuentas (no existen cajas negras, todo es transparente y auditable).<br />7. Debate permanente (se estimula la cultura del debate sin censuras ni temas tabúes; existe además tole­rancia con las opiniones divergen­tes y respeto de las todas ideas).<br />Estas consideraciones pueden ser apli­cables en mayor o menor grado, en su totalidad o parcialmente, de acuerdo con los contextos y las especificidades de cada realidad. Adicionalmente, en el marco de la democracia directa, se vinculan aspectos relacionados con la planificación participativa, la toma de decisiones en manos de quienes es­tán al frente de la actividad, la ges­tión colectiva y el control social de los procesos.<br />La gerencia participativa, incluso en el capitalismo, ha demostrado mejor desempeño que la centralizada y auto­ritaria. Los planes de las grandes empre­sas del Estado deberían ser consultados, en referendo si fuera posible. Los planes de las empresas comunales deben tam­bién someterse a la consideración de las asambleas de ciudadanos, propietarios todos del medio de producción.<br />Márquez: Las empresas del Estado ocupan un lugar cada vez más pre­ponderante en la economía nacional desde 1999. Ya no es sólo Pdvsa, la empresa más importante de Vene­zuela, la que se encuentra en manos del sector público. A ella se suman las que están bajo la conducción de la Corporación Venezolana de Guayana, la Petroquímica y las recientemente readquiridas Cantv, La Electricidad de Caracas y Ávila Mágica. El Estado se ha convertido en un empresario cada vez más activo, tanto que resulta di­fícil establecer las diferencias entre el socialismo (colectivismo) del siglo XXI del cual hablan los representan­tes del oficialismo —que en realidad tiene una presencia marginal dentro<br />del aparato productivo— y el recru­decimiento del capitalismo de Estado (¿del siglo XXI?) que se observa en la práctica. El estatismo, encubierto bajo el engañoso nombre de «nacio­nalización», constituye el signo do­minante de la economía. La actividad económica privada, salvo en algunos rubros agrícolas, en las telecomuni­caciones, en la banca y en empre­sas como Polar, ha sido arrinconada a esferas muy reducidas. A esto hay que agregar la creciente presencia de regulaciones y leyes que restringen la actividad económica particular. Ve­nezuela se encuentra en los últimos lugares del índice de Libertad Eco­nómica que publica anualmente The Heritage Foundation.<br />El desmedido predominio de las empresas del Estado es un factor que conspira contra la libre concurrencia, las oportunidades económicas, la sana competencia entre los distintos agen­tes económicos y, en general, contra la<br />Con la eliminación de la propiedad pri­vada, aquellas experiencias socialistas decían suprimir la desigualdad social y crear una sociedad sin clases.<br />Salvo en contadas excepciones, esto no ocurrió. Si bien el Estado era dueño de los medios de producción, permaneció subrepticiamente la divi­sión de clases: por una parte, la buro­cracia estatal privilegiada y acaudalada, «representantes» de la sociedad en la administración del gobierno y, por la otra, la población desprovista de espa­cios para la participación en la gestión pública, apartada del ejercicio de un gobierno popular y democrático.<br />En parte, su fracaso devino de un error: no interpretar la dialéctica de los procesos que nacen y se desarrollan en medio de fuertes contradicciones y resistencias. Por ello, el socialismo del siglo XXI debe ser visto como un proceso; su ideal: establecer nuevas relaciones de convivencia humana ba­sadas en la igualdad, la justicia social y productividad y la eficiencia del aparato productivo. De hecho, Venezuela tam­bién aparece en los puestos más reza­gados en materia de productividad.<br /><br />Márquez: «La realidad histórica demuestra de manera irrefutable que el colectivismo trae miseria a los pueblos y que iguala a la gente en la escasez y las penurias»<br /><br />Con respecto a si las empresas del Estado deben ser participativas, hay que anotar que en una economía sana su número siempre es muy reducido, y tienen que someterse a las mismas reglas que rigen para las empresas pri­vadas. No debe existir ningún tipo de diferencia que las privilegie frente a las de origen privado.<br />¿Qué futuro tiene la empresa privada venezolana en el socialismo del siglo XXI?<br />El Troudi: La carta fuerte jugada por todas las experiencias del socialismo real en el siglo pasado fue la búsqueda de la igualdad sustentada en la propie­dad social de los medios de producción. la solidaridad, instaurando para ello un nuevo modo de producción. Concretar ese ideal supone un largo recorrido. La transición al socialismo puede durar muchos años; quizá sea una fragua ge­neracional.<br />El reto está en mediar consensos. La revolución bolivariana es pacífica, y transformar a Venezuela en paz su­pone diálogo de saberes y respeto a la pluralidad de pensamiento. ¿Qué suce­dería en el país si se decidiese abrupta­mente estatizar o nacionalizar todas las empresas privadas? Eso no está plan­teado. En el rumbo al socialismo la ini­ciativa privada puede desarrollarse sin dificultad alguna, siempre que acepte las nuevas reglas del juego. Marx no era contrario a la propiedad particu­lar ganada con honestidad y esfuerzo. Allá quienes se autoexcluyan, quienes se resistan a reconocer que el socialis­mo es nuestra realidad renovada.<br />El desarrollo nacional requiere el concurso de todos: Estado, privados y comunidades organizadas. Se trata de un modelo de economía mixta: la pro­piedad social de los medios estratégicos tanto nacional como foráneo. La jorna­da laboral de seis horas diarias aumen­tará los costos de manera notable en las pequeñas y medianas empresas. El Seniat está actuando al servicio de una de producción en manos del Estado; en todas las demás áreas podrá haber propiedad privada (individual o colecti­va), y gestión popular directa sobre la propiedad social, asumida por una co­munidad a instancias de organizaciones creadas para tal fin.<br /><br />El Troudi: «En el socialismo del siglo XXI las empresas deben ser eficientes desde el punto de vista social y creadoras,<br />principalmente, de valores de uso»<br /><br />La empresa privada tiene inexora­blemente que sumergirse en las aguas de las transformaciones nacionales; en su nomenclatura han de hacerse comunes términos como responsa­bilidad social, planificación y partici­pación. En piedra de Sísifo se ha de tornar la actuación de los sectores empresariales que persistan en la lí­nea capitalista ortodoxa de la máxima ganancia. Para este segmento, ojalá minoritario, habrá de haber regulacio­nes, más temprano que tarde.<br />Márquez: A partir del desmedido ras­go estatista de la economía y del respal­do cada vez mayor que el Gobierno le da a las formas colectivas de propiedad (social, comunal, ciudadana), puede anticiparse que el lugar de la propie­dad privada dentro del socialismo del siglo XXI será muy pequeño. Además, los incentivos a la creación de empresas privadas será cada vez menor.<br />Las críticas del presidente de la Re­pública al capitalismo, al mercado, a la libre concurrencia, a la competencia y a la ganancia han determinado que las políticas oficiales se orienten a levantar numerosas trabas a la actividad particu­lar, y que la Asamblea Nacional apruebe instrumentos jurídicos como la solvencia laboral y la Ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente del tra­bajo (Lopcymat), que actúan como grandes inhibidores del capital privado, política punitiva que practica una suerte de terrorismo fiscal contra las empresas, independientemente de sus dimen­siones. Ese organismo, en vez de crear estímulos para que se incrementen las empresas privadas, lo que hace es des­estimular a potenciales inversionistas y sembrar el miedo entre los empresarios establecidos.<br />Los ataques persistentes a la em­presa privada por intermedio de distin­tos mecanismos restringen los espacios de libertad y conspiran contra la de­mocracia. La libertad y la democracia, como han demostrado historiadores de la talla de Richard Pipes, se encuentran indisolublemente vinculadas a la pro­piedad. Quien nada posee y depende completamente del Estado no puede ser libre, pues carece del soporte mate­rial para sustentar su independencia.<br />¿Qué condiciones debería cumplir la empresa privada para mantenerse a largo plazo en el socialismo?<br />El Troudi: De una somera revisión de la realidad empresarial venezolana se pueden distinguir al menos tres gran­des grupos: 1) aquellos que se niegan a cualquier tipo de cambio y que, dando un paso más allá, dificultan el rumbo de las transformaciones nacionales, 2) quienes, sin tener esa mala voluntad, necesitan más datos que les permitan tomar una decisión racional en la nueva dirección y, 3) los que están dispuestos a andar el camino socialista.<br />En el contexto de régimen de pro­piedad mixto planteado por el socia­lismo del siglo XXI se han de delimitar las pautas de actuación esperadas de<br />cada uno de los actores que intervienen en el desempeño productivo nacional: Estado, comunidades organizadas e iniciativas privadas. Cada cual ha de poseer, por así decirlo, más allá de su compromiso social y del cumplimiento de las regulaciones vigentes, la cartilla contentiva de las reglas del juego que le corresponde asumir.<br />En lo que respecta al sector pri­vado, junto a Juan Carlos Monedero planteé su reformateo en empresas de producción social. Ya el presidente Chávez lanzó en 2005 la propuesta de las EPS: la actividad privada contribuye «irresponsablemente con la soberanía productiva nacional, cumple un con­junto de prerrequisitos dispuestos por el Estado y, en esa medida, puede acceder a los incentivos que ofrece: exoneracio­nes fiscales, compras estatales, financiamiento, maquinaria, entre otros.<br />Si bien las EPS son dueñas de ciertos medios de producción, se comportan de acuerdo con una lógica solidaria: ganan lo razonable y colaboran con el Estado y las comunidades en la construcción de una sociedad justa, inclusiva e igua­litaria. Están dirigidas por empresarios cuyo único fin no es la acumulación desmedida; además tienen conciencia social, organizan su actividad corporati­va en función de las necesidades de las mayorías y saben que ganarán dinero, pero que su riqueza no se obtiene fácil­mente, sino con trabajo.<br />Toda empresa capitalista (pública o privada), en aras de su reformateo en EPS, debe incorporar progresivamen­te las siguientes prácticas (tal como lo planteo, junto con Juan Carlos Mo­nedero, en Empresas de producción social. Instrumento para el socialismo del siglo XXI. Centro Internacional Mi­randa, Colección Debates, segunda edición, 2007):<br />1. Ejercer la responsabilidad social em­presarial: promover obras sociales en beneficio de la comunidad.<br />2. Vincularse con los problemas del entorno: coadyuvar a la organiza­ción social y articularse con los con­sejos comunales, por ejemplo.<br />3. Producir para satisfacer necesida­des sociales, no para vender por vender e incrementar las ganan­cias: no estimular el consumo de bienes innecesarios o suntuosos y concentrarse en la manufactu­ra de los artículos fundamentales para el sustento humano.<br />4. Distribuir los excedentes entre los propietarios de las empresas, sus trabajadores y la sociedad: no enriquecerse a expensas de la explotación del trabajo ajeno, sino compartir los márgenes de ganancia.<br />5. Disminuir los beneficios particulares y aumentar los beneficios sociales: ganar lo suficiente y reducir los pre­cios de las mercancías al mínimo, en beneficio de la población.<br />6. Tejer relaciones de comercio justo: romper las cadenas y las roscas de la distribución y la especulación, al intercambiar mercancías con la menor intermediación posible.<br />7. Incorporarse en los planes de for­mación de los trabajadores y traba­jadoras: ayudaren el mejoramiento de su cultura y conciencia.<br />8. Fomentar relaciones de democracia directa a lo interno de los centros laborales: asumir prácticas como la elección de representantes y admi­nistradores, la rendición de cuen­tas, las contra lorias de trabajadores y la revocabilidad de mandatos.<br />9. Producir de acuerdo con los prin­cipios del valor de uso de la mer­cancía: no producir por el valor co­mercial de determinados produc­tos, amén de que la rentabilidad empresarial no riñe con la calidad.<br />10. Ofrecer remuneración digna y re­gular a los trabajadores: a cada cual según sus necesidades y trabajo.<br />11. Destinar la producción entre quie­nes más la necesitan: incorporarse desinteresadamente en planes de protección social para quienes es­tán en condiciones de extrema ex­clusión y miseria.<br />12. Tener compromiso ecológico.<br />13. Articularse con los planes guberna­mentales de desarrollo tales como los núcleos de desarrollo endóge­no, los presupuestos participativos o los gabinetes móviles.<br />14. Fomentar o tutelar nuevas empre­sas, cooperativas o asociaciones productivas sin ánimo de lucro y sin que medien intereses.<br />15. Asumir nuevos protocolos de aten­ción al público: trato digno a los trabajadores, clientes y, en general, a todas las personas; superar las prácticas burocráticas clientela res y el maltrato al que nos mal acos­tumbró la Cuarta República.<br />El cumplimiento de tales prerrogativas supone la disposición de los empren­dedores a incorporarse voluntaria­mente en el circuito de las transfor­maciones nacionales. Quien no esté dispuesto a reformatearse no aspirará<br />a obtener incentivos públicos y, en ese sentido, habrá de someterse a la opi­nión pública nacional, cada vez más consciente y movilizada en función de construir la propuesta socialista. Pero, ¿qué razones puede tener un próspero empresario de la economía capitalista para avanzar hacia una for­ma socialista como una EPS?<br />1. Por una convicción racional de que la inclusión social construye socie­dades más armónicas que, en úl­tima instancia, hacen la vida más placentera.<br />2. Por ideología (que asuma la igual­dad como una exigencia ligada a la dignidad humana) o por con­vicción religiosa (si todos somos hijos de Dios, ¿por qué hay per­sonas con tantas necesidades?).<br />3. Por presión popular.<br /><br />Márquez: La empresa privada, a pe­sar de las severas restricciones que le impone el Gobierno, debe realizar los desembolsos necesarios para me­jorar la formación y capacitación de sus trabajadores, introducir los cambios que hagan más eficaz la división de tareas, realizar inversiones tecno­lógicas para incrementar la produc­tividad y conectarse con el entorno social para que exista un flujo de relaciones dinámico entre la comuni­dad y la empresa.<br />En una era en la cual el conoci­miento científico, la revolución tec­nológica y la globalización son deter­minantes e irreversibles, los empre­sarios están comprometidos a lograr que sus empleados y trabajadores ad­quieran el mayor grado de destrezas posibles, para que estén en las mejo­res condiciones de agregar valor a los productos, bienes o servicios que ge­neran. La creación de incentivos para que los trabajadores se sientan agra­dados con las labores que cumplen es fundamental. El trabajador debe estar identificado con su empresa para que se arraigue en ella y sea capaz de realizar una carrera de muchos<br />años en la que plantee nuevos logros y metas personales ambiciosas. Este ideal está asociado con la posibilidad de mejorar sus ingresos por la vía del salario, los bonos de productividad y la participación en las ganancias, así como también con la factibilidad de participar como propietario mediante la compra de acciones de la empresa donde trabaja. En la medida en que la empresa privada se abra a un amplio número de propietarios particulares, en la medida en que la propiedad se democratice y popularice, los traba­jadores serán más activos, creativos y productivos.<br />En el socialismo del siglo XXI hay que luchar para que el terreno de la empresa privada no se siga perdiendo y para que los trabajadores puedan apreciar los beneficios que obtienen frente al colectivismo comunista<br /><br />Márquez: «En la medida en que la empresa privada se abra a un amplio número de propietarios particulares, en la medida en que la propiedad se democratice y popularice, los trabajadores serán más activos, creativos y productivos<br /></span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ffffff;">Tomado de la Revista Debates-IESA con fines exclusivamente académicos.<br />Volumen XII • Número 4 • 2007 </span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="color:#ffffff;">RESPETA LOS DERECHOS DE AUTOR. RECONÓCELOS CITANDO LAS FUENTES CORRECTAMENTE.</span></div>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-73983427972318599942009-06-14T22:59:00.005-04:302009-06-14T23:42:31.770-04:30NUEVA PROPUESTA DE PNF Y SU CRÍTICA<span style="color:#ffffff;">INTRODUCCIÓN<br /></span><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffffff;">Según los diagnósticos realizados a las instituciones y al propio sistema educativo a nivel superior de Venezuela, se evidencia la necesidad de superar la crisis universitaria. Crisis que consiste entre otras cosas, en el distanciamiento y la falta de correspondencia histórica de esa institución universitaria tradicional de esquemas escolásticos y napoleónicos con los sectores sociales tradicionalmente excluidos. Por una parte se observa la necesidad de romper con los límites de los llamados viejos paradigmas y construir una nueva racionalidad que le de sentido al sistema universitario, que lo haga y convierta en un sistema de mayor dimensión, más protagónico y comprometido frente a la nueva realidad social y política.<br /></span>¿Y DONDE QUEDA LA PERTINENCIA CULTURAL? LA NUEVA REALIDAD POLITICA Y SOCIAL ESTÁ SIENDO IMPUESTA…NO ESTA SURGIENDO DE LAS ENTRAÑAS DE LA SOCIEDAD.<br /></span><span style="color:#ffffff;">Una racionalidad entendida como la capacidad humana para distinguir entre valores antagónicos, que propenda hacia los estudiantes de manera constructiva, crítica y autocrítica. Ella debe incentivar a la elaboración de cuerpos teóricos que sean a la vez compatibles con la realidad social y comunitaria. Una racionalidad abierta a la discusión y solución de las contradicciones; es decir, que dialogue con la realidad social, política, económica, cultural, entre otros escenarios y busque la verdad como expresión de las ideas.<br />La nueva realidad económica y social requiere de la creación y consolidación de nuevos modelos de empresas que generen productos para el bienestar de toda la población y no solo de una parte de ella. Ello representa la necesidad de abordar la macro-comercialización como proceso social al que se dirige el flujo de </span><a href="http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml"><span style="color:#ffffff;">bienes</span></a><span style="color:#ffffff;"> y </span><a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml"><span style="color:#ffffff;">servicios</span></a><span style="color:#ffffff;"> de una </span><a href="http://www.monografias.com/Economia/index.shtml"><span style="color:#ffffff;">economía</span></a><span style="color:#ffffff;">, desde el productor al </span><a href="http://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspe"><span style="color:#ffffff;">consumidor</span></a><span style="color:#ffffff;">, de una manera que equipara verdaderamente la </span><a href="http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml"><span style="color:#ffffff;">oferta</span></a><span style="color:#ffffff;"> y la </span><a href="http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml"><span style="color:#ffffff;">demanda</span></a><span style="color:#ffffff;"> y logra los </span><a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml"><span style="color:#ffffff;">objetivos</span></a><span style="color:#ffffff;"> de la </span><a href="http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml"><span style="color:#ffffff;">sociedad</span></a><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffffff;">.</span> LA SOCIEDAD NO ES UNIFORME Y LAS NECESIDADES DE CADA UNO DE LOS GRUPOS EXISTENTES VARIAN ENTRE ELLOS MISMOS, LO QUE HACE IMPOSIBLE QUE SE LLEGUE AL EQUILIBRIO ENTRE OFERTA Y DEMANDA (ALGO QUE NUNCA HA EXISTIDO COMO UN ESTADO ESTABLE, SOLO EXCEPCIONALMENTE POR MOMENTOS EN ALGUNOS PRODUCTOS Y DENTRO DEL SISTEMA CAPITALISTA)<br /></span><span style="color:#ffffff;">Todos los </span><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml"><span style="color:#ffffff;">sistemas</span></a><span style="color:#ffffff;"> económicos deben elaborar algún </span><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml"><span style="color:#ffffff;">método</span></a><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffffff;"> para decidir qué y cuánto debe producirse y distribuirse y por quién, cuándo y para quién, lo que implica la gestión de las actividades de producción y comercialización de manera eficaz y efectiva.</span> ESTO ES CORRECTO Y ES FUNCIÓN DE CADA EMPRESA DE PRODUCCION DENTRO DE UN MERCADO (EL MERCADO ES UNA DETERMINADA POBLACION DENTRO DE UN TERRITORIO DETERMINADO)<br /><span style="color:#ffffff;">DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN<br />El Programa Licenciatura en Gestión de la Producción y Comercialización (PNFGPC) está enmarcado en las Ciencias Económicas y Sociales y tiene por objeto la formación de profesionales que atiendan a los principios de la nueva ciudadanía, capaces de gestionar de manera oportuna y eficaz la producción de bienes que satisfagan las necesidades de la población, haciendo que los mismos lleguen a través de los canales adecuados, a precios justos y de manera equitativa.</span> ¿Y COMO SE VA A LOGRAR LA MISION IMPOSIBLE QUE NUNCA SE LOGRÓ EN LOS DENOMINADOS “SOCIALISMOS REALES”?<br /><br />PROPÓSITO<br />Formar profesionales en Gestión de la Producción y Comercialización con principios éticos, comprometidos con el desarrollo de su país, crítico, creativo; con vocación científica y sensibilidad social para investigar, diseñar y ejecutar proyectos en su área y podrá conformar y conducir organizaciones para fortalecer la economía social en sus procesos administrativos, productivos, económicos, financieros, de intercambio de bienes y servicios, técnicos, educativos y sociales, ajustado siempre a parámetros de identidad, valores y principios fundamentales que rigen la ética social.<br /><br /><br /><br /><span style="color:#ffffff;">APORTES DEL PNFGPC<br />El modelo productivo, señalado en el Proyecto Simón Bolívar, hace énfasis en la socialización de los agentes o factores de la producción que en él participan. Se propende a un modelo productivo endógeno y que debe superar de manera exitosa al modelo tradicional capitalista. En consecuencia, el éxito del nuevo modelo consiste, entre otros aspectos, en la forma como se aborde la producción y se ejecute la comercialización de los productos obtenidos.<br />La producción, tal como lo apunta el pensamiento de Carlos Marx, se contextualiza en el proceso del trabajo y las relaciones de producción. La primera, da paso a la transformación de un objeto determinado en un producto o bien con la participación de la actividad humana y, la segunda, a la forma histórica como se realiza el proceso de trabajo. Así, la formación del trabajador en el desempeño de su actividad como fuerza productora adquiere vital importancia en el proceso de producción.</span> (LA UNICA EXISTENCIA DEL SOCIALISMO REAL HA DADO TESTIMONIOS CLAROS DE FRACASOS ECONÓMICOS: UURRSS-COREA DEL NORTE Y CUBA) YA CHINA COMENZÓ A SALIRSE DE ESE PAQUETE. ……. ¿POR QUE CHINA TOMÓ LA DECISIÓN DE NO SEGUIR ESOS MODELOS ?<br /><span style="color:#ffffff;">La concepción materialista de la historia advierte sobre la importancia de estudiar la estructura de las relaciones de producción con el fin de caracterizar las relaciones técnicas y sociales de producción. Esto es, la forma en que los trabajadores se asocian para la realización del trabajo y la manera como se ejerce la propiedad de los medios de producción. En ese mismo contexto, guarda igual importancia la relación de producción con la relación de consumo. El consumo individual representado por el valor de uso dado al producto por el consumidor; y el consumo productivo, comprendido como el valor de uso dado a un producto que interviene en otros procesos de producción como insumo para producir nuevos productos. Por tanto, al ser el consumo el propulsor de nuevas producciones de productos, se hace imprescindible que tales bienes se manufacturen para satisfacer necesidades de los consumidores. Para satisfacer esas necesidades, se requiere entonces de analizar el mercado de los consumidores, determinar los grupos en su relación de consumo, la cuantificación de los grupos, su localización geográfica, los valores del intercambio, el tipo de objeto a producir, entre otros trámites.<br /><br />El nuevo modelo económico propulsado por el Gobierno Nacional requiere, entonces, de una clase trabajadora que contribuya a la ganancia social a través de la construcción y el éxito de empresas de producción social. Ese nuevo modelo exhorta a la vez, a la construcción de nuevos valores éticos y morales donde el bienestar colectivo este por encima del individualismo.</span> ¿CUALES NUEVOS VALORES? LOS VALORES HUMANOS SIEMPRE HAN SIDO LOS MISMOS. NO HAY NUEVOS…Y MUCHO MENOS LOS “MARXISTAS” SON NUEVOS….<br /><span style="color:#ffffff;">En el Plan de Desarrollo Económico Social 2007-2013 se expresan claramente los objetivos, estrategias y políticas con que se pretende lograr la satisfacción de necesidades de ciudadanos y ciudadanas. A continuación se presenta la relación entre dicho Plan y el profesional que se propone con el PNFGPC:<br />FUNDAMENTACIÓN<br />El Programa Nacional de Formación en Gestión de la Producción y Comercialización considera como elementos filosóficos fundamentales los aspectos ontológicos, epistemológicos y axiológicos en los siguientes términos:<br /><br />Ontológico: En principio, busca la definición real y concreta del ser y de establecer las categorías fundamentales de la realidad de las cosas en su estado natural y estudiándolas en sus propiedades, estructuras y sistemas. Es, en cierto modo, la reflexión necesaria sobre las concepciones de la realidad, sus relaciones y características. Resulta en los atributos que precisan lo humano, desde el punto de vista bio-céntrico y en el contexto histórico–cultural, vinculado intrínsecamente con los problemas y tendencias de la nueva realidad social, teniendo en cuenta la suma de todos los contextos (local, regional, nacional y mundial). ESTO NO ES ONTOLOGICO, LA ONTOLOGIA ES EL ESTUDIO DEL SER EN SI MISMO, LA ESENCIA… SIN IMPORTAR CONTEXTOS CULTURALES NI REALIDADES ECONÓMICAS…..ES UNA PARTE DE LA FILOSOFIA, JUNTO CON LA METAFISICA (CONCEPCIÓN ARISTOTÉLICA) DONDE SE PRETENDE ESTUDIAR “El S e r “ EN SÍ MISMO, COMO MENCIONÉ ANTERIORMENTE, LA ESENCIA DEL HOMBRE, HIPOTÉTICAMENTE SE CONSIDERA AL “ Ser”<br />Epistemológico: Vista como el estudio de la producción y la comercialización, así como la validación del conocimiento científico, ha de ocuparse de problemas tales como las circunstancias históricas, psicológicas y sociológicas que llevan a la obtención del conocimiento científico positivo. Es el sendero a través del cual se puede llegar al verdadero conocimiento. Es una constatación cultural del presente en el terreno de las prácticas, saberes y sobre todo del pensamiento. Permite entender al proceso formativo como una práctica que ha de interactuar con lo diverso, lo diferente, lo heterogéneo, el caos, la ruptura, la incertidumbre, la crisis. Supone un pensamiento crítico y creativo para profundizar en la dimensión cognitiva y afectiva de los procesos de vida, permitiendo al ser humano una visión global e integradora de sus necesidades y su inteligencia.</span> LA TENTACION DE DESCALIFICAR SIEMPRE ESTA PRESENTE, PERO HAY QUE VENCERLA… HA QUE DISCUTIR LAS IDEAS….NI LAS CREENCIAS NI A LAS PERSONAS SE DISCUTEN. HAY QUE TRAGAR MUY FUERTE PARA PASAR ESTO PORQUE LA EPISTEMOLOGIA ES EL ESTUDIO DEL CONOCIMIENTO EN SI COMO PROCESOS DIVERSOS QUE EL HOMBRE HA ELABORADO HASTA LLEGAR A LO QUE HOY CONOCEMOS COMO PENSAMIENTO CIENTIFICO… MAL PODRIAMOS PARTIR DE UNA SOLA CONCEPCION (MARXISMO) PARA DESARROLLAR PENSAMIENTO CIENTIFICO Y MUCHO MENOS CRÍTICO.<br /><span style="color:#ffffff;">La Gestión de la Producción y la Comercialización vista ya dentro de una nueva racionalidad, viene a sustituir el concepto capitalista del mercadeo y hacer surgir una orientación alternativa, guiada por la visión socialista. Visión científica con sentido humano. Que sea la resultante del trabajo colectivo en función de buscar soluciones a los problemas de la asignación de recursos a la producción y de construir nuevos sistemas de distribución.</span> SEGÚN ESTO, EL FUNDAMENTO EPISTEMOLOGICO DEBERIA DESCANSAR EN EL DESARROLLO DEL VIEJO PARADIGMA DE QUIÉN ES EL PROPIETARIO DE LOS MEDIOS DE PRODUCCION Y DE ALLÍ, PASAR A LO QUE DENOMINAN “SOCIALISMO”. ES DECIR, LA PROPIEDAD DE LOS MEDIOS DE PRODUCCION Y LOS MODOS DE PRODUCCION SE CONSTITUYEN EN LOS FUNDAMENTOS DEL MATERIALISMO HISTÓRICO. MARX NO ERA ATEO, ERA DE ORIGEN JUDIO, Y SE LE DENOMINA “materialismo” PORQUE ES A PARTIR DE ALLÍ QUE EXPLICAN TODAS LAS RELACIONES SOCIALES.<br /><br /><span style="color:#ffffff;">Axiológico. Se refiere al estudio de la naturaleza de los valores y juicios valorativos. Trata de los valores positivos y negativos, permitiendo la consideración sobre lo valioso y no valioso y considerando los fundamentos de los juicios sobre los principios éticos y morales que orientan el ejercicio profesional y ciudadano. La axiología o filosofía de los valores aplicada a la Gestión de la Producción y la Comercialización como programa nacional de formación es vista como acción surgida a partir de lo colectivo; de la libre interpretación y reinterpretación de las diferentes formas del pensamiento con miras a consolidar acciones propias con sentido de responsabilidad; ubicación de lo humano en una dimensión espacial y temporal de carácter real y concreta; de saberes creativos autónomos e independientes en función de posibilitar el desarrollo del aprendizaje a través del diálogo abierto y franco entre los distintos saberes; que cultive la responsabilidad, la solidaridad y acepte la diversidad y promueva la solidaridad militante. Se propone que estos conceptos sean desarrollados en ámbitos de justicia y equidad.</span> ¿QUE ES SOLIDARIDAD MILITANTE?<br /></span><span style="color:#ffffff;">También se considera la fundamentación legal, contenida en:<br />Ø Ley Orgánica de Educación<br />Ø Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela<br />Ø Líneas Generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007-2013<br />Ø Ley Orgánica de Ciencia y Tecnología<br /><br />PERFIL DEL EGRESADO EN EL PNFGPC<br />El egresado es un ciudadano que detecta y soluciona problemas propios de su ámbito de actuación, mediante la creatividad, análisis y comprensión organizacional dentro del marco legal vigente, que le permita integrarse con conciencia al desarrollo socioeconómico, político, sustentable y sostenible, acompañado por una alta motivación, utilizando de forma oportuna las vías de consulta colectiva, el trabajo en grupo y los métodos de investigación.<br />Debe ser un ciudadano integral activo, creativo, crítico, innovador, emprendedor y solidario, que practique y respete los valores humanísticos, con aptitudes para desempeñarse operativamente en todas las fases del proceso del “mercadeo”, desde un enfoque humanista social dialéctico, involucrado en la investigación con una perspectiva interdisciplinaria y transdisciplinaria, que considere y valore con espíritu de amplitud los saberes ancestrales y populares, con vocación de servicio comunitario y clara conciencia revolucionaria acerca de las condiciones de dependencia que padece Venezuela, Latinoamérica y el Caribe, y que contribuya a garantizar la soberanía institucional y la eliminación de la burocracia y la corrupción.<br />¿???????<br />El profesional formado en el área de la <strong><span style="font-size:130%;">“Gestión de la Producción y la Comercialización”,</span></strong> tendrá habilidades para:<br />· Facilitar procesos de intercambio y de información que conduzcan a la mejora de las condiciones de vida de las comunidades. Ofrece alternativas de desarrollo fundamentadas en la obtención o utilización de los recursos institucionales, organizacionales, comunales, locales o regionales.<br />· Actuar desde la perspectiva del nuevo modelo de desarrollo social como un sujeto orientador de la comunidad en el sector productivo y social, facilitador de la creación de programas de desarrollo endógeno integral para fortalecer la economía social, la articulación equilibrada de las cadenas productivas, la participación social y el poder popular en las comunidades y los espacios públicos de decisión.<br />· Fomentar la práctica de la conservación y el mejoramiento de los recursos locales, enfatizando el desarrollo de prácticas que valoren la participación de los licenciados en Gestión de la Producción y la Comercialización y la adaptación de las unidades de producción y de negocios a las necesidades locales y las condiciones ambientales.<br />· Propiciar el intercambio de saberes y colocarlos al servicio de las comunidades, fortaleciendo sus potencialidades para el mejoramiento de sus condiciones de vida.<br />· Desarrollar proyectos relacionados con la distribución, comercialización y reciclaje de bienes y servicios con enfoque ecológico, optimizando los sistemas de información y comunicación.<br />· Potenciar redes de innovación para la capacitación y la organización de las personas y los colectivos con el objeto de mejorar la producción, la transformación y la distribución de los rubros prioritarios, integrando equilibradamente la diversidad de actores socio-comunitarios y generando las condiciones socio-productivas, necesarias para garantizar la soberanía nacional.<br />· Crear, mejorar, combinar y utilizar prácticas, tecnologías ecológicas y socialmente apropiadas y apropiables, que permitan una racionalización eficiente y sustentable de los recursos, en los procesos de producción, transformación, conservación y distribución, a fin de asegurar la calidad de los bienes y servicios.<br />· Aplicar de manera crítica, autocrítica y dialógica sus conocimientos asumiendo las responsabilidades técnicas sociales, políticas, laborales y éticas propias de su ámbito de formación y desempeño profesional.<br /><br /><br />Relación del programa propuesto con otros Ministerios<br />El programa propuesto está enmarcado en las políticas del Estado en cuanto a la actividad comercial, la cual es regulada por el Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras y Comercio (MPPILCO), creado mediante Decreto Presidencial Nº 3.416, publicado en Gaceta Oficial Nº 18.109 de fecha 18/01/2005 y constituido por los Viceministerios de Industrias Ligeras, Comercio Interior y Comercio Exterior, Unidades Desconcentradas y Entes Adscritos, los cuales constituyen un soporte organizacional del Estado, para diseñar y desarrollar las políticas que contribuyan al crecimiento económico.<br />Al efecto, dicho Ministerio orienta su gestión con base a las siguientes políticas: reindustrialización, cultura de la calidad, diversificación productiva, diversificación de los mercados internos e internacionales y Plan de Desarrollo 2007-2013.<br />Las metas del Ministerio, apuntan a dinamizar y articular efectivamente las políticas y líneas de acción, en el área de desarrollo socioeconómico e industrial, en el marco de los lineamientos políticos emanados del Despacho Ministerial, en articulación directa con los organismos encargados de las ejecutorias por ámbito de actuación, con planes y lineamientos estratégicos ajustados a la dinámica y proceso de desarrollo industrial socialista, para dar respuestas de corte coyuntural en el proceso de transformación y fijar líneas de acción estructurales que favorezcan la calidad de vida y por ende el bienestar social, fundamentado en el Proyecto Nacional Simón Bolívar.<br />En tal sentido, se han considerado cuatro líneas estratégicas:<br />– El Plan industrial para la Producción, Distribución y Satisfacción de las Necesidades del Pueblo y la Industria, alineadas con el Plan Socialista Proyecto Nacional Simón Bolívar 2007-2013, a través del fortalecimiento de los mecanismos tendientes a la subordinación del aparato productivo rentista en pro de su transformación y en el reimpulso continuado a las acciones colectivas, en la construcción del nuevo modelo de producción industrial iniciado en el año 2008, al democratizar las relaciones sociales de propiedad y generar procesos de producción y distribución de carácter socialista, con miras a la consolidación del nuevo modelo de ocupación geopolítico y geoproductivo del territorio nacional.<br />– Fortalecimiento e incentivo a nuevas formas de mercado interno y a la producción nacional, garantizando la distribución e intercambio de bienes y servicios, promoviendo el desarrollo y fortalecimiento del poder popular en todo el proceso productivo, apoyo en la transformación del mercado y de las formas de comercio tradicionales.<br />– Consolidación de la Alternativa Bolivariana para América Latina y El Caribe (ALBA), a partir del intercambio de bienes y servicios y del intercambio socio-cultural con los países Latinoamericanos y del Caribe.<br />– Incorporación del Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras y Comercio y sus entes adscritos al Plan Estadístico Nacional, concebido como eje transversal para el logro de la integración de la información estadística en articulación directa con el Instituto Nacional de Estadística (INE).<br /><br />También se relaciona la carrera propuesta con el Instituto Nacional para la Defensa de las Personas en el Acceso a los Bienes y Servicios (INDEPABIS), toda vez que a través de su acción se evita el alza indebida de precios, el acaparamiento y boicot de productos y servicios declarados de primera necesidad. Su intervención es fundamental en la comercialización y operativos que realiza con otros organismos del Estado como la CVA, para asegurar la alimentación de los más desposeídos, mediante la difusión y aplicación del nuevo marco legal con enfoque socialista, emplear la red de contraloría social con la participación de los consejos comunales en la fiscalización, de toda la cadena de producción y distribución de productos declarados de primera necesidad, así como, la promoción de empresas de propiedad social.<br />Carreras Afines a nivel Nacional e Internacional<br />En la actualidad no existe en Venezuela carrera universitaria como la que se pretende; sin embargo, las investigaciones realizadas confirman que la Licenciatura en Comercialización se imparte en otros países como Argentina (varias universidades), México (Universidad de Monterrey), El Salvador (Universidad del Salvador). Ello significa un enfoque de microcomercialización, que parte de las necesidades organizacionales y no de las necesidades de la sociedad. Sin embargo, se toma esta información como referencia porque es parte de la propuesta.<br />Es de resaltar que en el mes de mayo, en el marco del 3er. Congreso sobre política internacional y globalización “Mercosur y Globalización ¿Futuros diferentes o compartidos?”, que se realizará en la ciudad de Punta del Este, se inaugurará el Campus Universitario Abierto del Este, como un nuevo emprendimiento, impulsado por la Universidad Abierta Interamericana (UAI), el Instituto Universitario CLAEH (Uruguay), y otras universidades extranjeras. Su director, doctor Fernando López Alves lo considera clave para la integración académica, social y cultural de los países que integran el Mercosur. En el mismo se dictarán carreras como: Licenciatura en Comercio Internacional, Ingeniería Comercial y Licenciatura en Comercialización, la cual se ha constituido por peso propio en líder en su especialidad, a partir de la preferencia que los alumnos han manifestado.<br /><br /></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3291224295638444653.post-45496664728608513602009-03-25T01:59:00.005-04:302009-03-25T02:34:35.333-04:30JUSTIFICACION DE PNF MERCADEO<div align="justify"><br /><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffff;"><strong>Introducción</strong></span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffffff;">En los actuales momentos, la educación superior en nuestro país vive un rol protagónico en el marco del proceso de refundación de la República cuyos lineamientos están claramente plasmados en las normativas establecidas en la Ley Orgánica de Educación, el Reglamento Orgánico de Ministerio de Educación Superior (2002), las Políticas y Estrategias para el Desarrollo de la Educación Superior en Venezuela (2000-2006) y tiene como fuerzas impulsoras: las líneas generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007 – 2013, la Misión Alma Mater, el Plan de Ciencia y Tecnología (para el caso de tecnológicos y colegios universitarios) y la construcción del Socialismo del Siglo XXI como estilo de vida.<br />En el año 2007, el Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior (MPPES) designó una comisión para realizar la conversión académica de los Institutos de Tecnología y Colegios Universitarios públicos en Universidades Politécnicas, donde se redactó un documento rector con los criterios que regirán tanto esta transformación como la creación de las nuevas instituciones contempladas dentro de la Misión Alma Mater.<br />El proceso de transformación en la educación Superior tiene que ver con romper la tradicional y ya obsoleta lógica de las disciplinas en la organización curricular, dando entrada a un nuevo orden mediante el establecimiento de una forma distinta de organización académica, dirigida al interior de las instituciones, que permita el encuentro entre las diferentes disciplinas en concordancia con la visión de un nuevo país. Para ello requiere una relación más horizontal entre profesores y alumnos, una nueva concepción del proceso enseñanza-aprendizaje enmarcada en una nueva dinámica de las instituciones, logrando de esta manera integrar en su diseño curricular el ejercicio de las tres funciones universitarias; docencia, investigación y extensión como parte fundamental de la vida académica. Esta nueva dinámica debe basarse en un fuerte entrenamiento en técnicas de lectura tanto en la primera como en la segunda fase del PNF para asegurar el éxito no sólo del programa como tal sino la calidad del nuevo profesional activo y comprometido con el conocimiento, con su aplicación y sus valores.<br />Para la nueva visión de Universidad Socialista del siglo XXI, el Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior (MPPES) a través de la comisión designada, propone aplicar estrategias para lograr que las instituciones de educación superior derriben los muros y establezcan un trabajo permanente con las comunidades, con el propósito de conjugar los saberes, es decir, que en las instituciones se entienda que el conocimiento que se crea, genera y distribuye a su interior es un conocimiento que debe complementarse en la medida que se encuentra con otros saberes, como son los conocimientos ancestrales, populares, comunitarios, las experiencias de la gente, lo que a su vez la llevará a entender cuáles son los reales problemas del pueblo venezolano y poder así dirigir sus esfuerzos hacia la búsqueda de soluciones.<br />De igual forma, plantea fortalecer la vinculación con el sector externo nacional e internacional, de manera que permita a las universidades incorporar las nuevas tendencias a los programas docentes, de investigación, de extensión y acción social, contribuyendo con el desarrollo integral de las diferentes regiones en un escenario de solidaridad y de armonía entre el ser humano y la naturaleza.<br />Otro aspecto de trascendental impacto está enmarcado en el desarrollo regional, debido a que se propone impulsar la regionalización interuniversitaria, de forma que contemple las necesidades por región; fortalecer la capacidad académica de las sedes regionales e integrar las instituciones universitarias para dar un mejor servicio a las zonas rurales. Para el éxito de este aspecto, se plantea elaborar un programa integrado de proyección en docencia, investigación, vida estudiantil, extensión y acción social en las regiones, compartir infraestructura para el desarrollo de éstas, fortalecer las oportunidades académicas para ofrecer programas conjuntos, realizar diagnósticos regionales, programas de impacto y proyectos conjuntos.<br />Los aspectos anteriormente citados, están en correspondencia con los 5 Motores de la Nueva Etapa Revolucionaria, específicamente el tercer motor llamado Moral y Luces: Educación con valores socialistas que la Universidad Bolivariana de Venezuela lo describe de la siguiente manera: “La educación, más que el estudio de un área de conocimiento determinada, es fundamentalmente formación integral de ciudadanos. Por tanto, tiene, quiere y necesita ser una universidad en la cual desde sus ámbitos de formación, investigación e interacción socioeducativa se construyan y potencien conocimientos, valores y actitudes necesarias para la formación de la conciencia revolucionaria, de tal forma que en su cultura institucional reinen la moral y las luces”.<br />Incorporados con el proceso de refundación de la República visionado hacia la construcción del socialismo del siglo XXI, el Instituto Universitario Experimental de Tecnología “Andrés Eloy Blanco” (IUETAEB) ubicado en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara , unido al reto de participar activamente en el proceso de transformación del nuevo país, y resaltándonos como una Institución Tecnológica Pública de Educación Superior comprometida con la formación de profesionales íntegros, emprendedores, competitivos, responsables y de elevada calidad humana a fin de lograr el desarrollo sustentable, satisfacer las demandas regionales y nacionales, con soporte en una plataforma tecnológica de vanguardia y un capital humano multidisciplinario, orientado a la investigación y el mejoramiento continuo en permanente correspondencia con los cambios del entorno, presenta ante las autoridades competentes una propuesta para la creación de programas de estudio universitario que den respuestas a los lineamientos establecidos como ejes motores para el cambio que se tiene planteado.<br />La propuesta se fundamenta en el hecho de que toda sociedad tiene necesidades y demandas económicas y sociales que atender y satisfacer adecuadamente, a lo cual responde a través de la comercialización de bienes y servicios de manera justa y equitativa. Dentro de la comercialización es muy importante conocer el mercado, sus características (cómo son, cómo compran), sus necesidades, sus limitaciones, su potencial de compra (hasta cuánto pueden comprar), cómo están distribuidos y cómo pueden ser clasificados o segmentados. Sin embargo, es evidente la debilidad de las organizaciones en este aspecto, sobre todo en aquellas de reciente creación y de allí sus limitaciones para crecer y consolidarse, así como el cumplimiento de la calidad en los productos a ser llevados al comercio internacional.<br />Mayor problemática presentan al momento de negociar, más aún en mercados foráneos, labor que es dejada en manos de otras empresas, lo cual significa la pérdida de poder de sus productos y, lo que es peor, el aumento en los costos y mayores precios al existir intermediarios que encarecen el producto.<br />Por consiguiente, este documento tiene como finalidad presentar desde el punto de vista institucional, la justificación de un nuevo Programa de Formación, tomando como base la especialidad ya existente de Mercadotecnia a nivel de Técnico Superior Universitario planteándose como salida a nivel de pre-grado la Licenciatura en Comercialización.<br />La propuesta que se presenta está estructurada para justificar la pertinencia social del programa mencionado anteriormente. La misma contempla: </span></div><div align="justify"><br /><strong><span style="color:#ffffff;">Marco Referencial. </span></strong></div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffffff;"><strong>Instituciones Promotoras de la propuesta de Programa<br /><br /></strong><br /></span><span style="color:#ffffff;"><strong>Relación del programa propuesto con las Políticas de Estado.<br /></strong>Para alcanzar una sociedad enmarcada dentro de parámetros de igualdad, respeto, compromiso, lealtad y equidad en la repartición de beneficios como resultado de actividades de desarrollo económico y social, es necesario realizar ajustes profundos orientados al establecimiento de una filosofía basada en el socialismo del siglo XXI que permita una cultura de identidad nacional donde la ética, la moral, el amor, entre otros valores, sean la potencia que impulse estos cambios que requiere toda sociedad. Es por ello que en nuestro país se ha iniciado y estamos transitando un proceso de refundación de la República, teniendo como referente la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, aprobada por el pueblo en referéndum, el 19 de diciembre de 1999 y lo establecido en el documento “La educación bolivariana políticas, programas y acciones” del Ministerio de Educación y Deportes República Bolivariana de Venezuela Noviembre, 2004 Caracas, Venezuela, el Estado venezolano se ha propuesto avanzar hacia la universalización de los derechos, en el marco de los cinco equilibrios; el equilibrio político, utilizando como estrategia el proceso constituyente; el equilibrio económico, que nos permita saltar de un país rentista a un país productivo, impulsando el desarrollo endógeno, la organización del pueblo y la economía social; el equilibrio social, mediante la equidad para tratar de garantizar a quienes no pueden los mismos derechos que disfrutan quienes pueden; el equilibrio territorial, mediante el impulso de una nueva visión del federalismo, garantizando la descentralización sin perder la visión de totalidad que representa la nación; y, por último, el equilibrio mundial, para asumir la globalización sin perder la soberanía, la mundialización sin dejar de ser nosotros.<br />Asimismo, en el marco de los derechos, se asume la educación como un derecho humano y un deber social de toda persona, sin ningún tipo de discriminación, con carácter de obligatoriedad y de gratuidad que el Estado debe garantizar, haciendo énfasis en los sectores más vulnerables de la población, de allí la pertinencia de la equidad como principio ético político.<br />En este orden de ideas, los Institutos y Colegios Universitarios que hasta la fecha han impartido carreras referentes al mercadeo, presentan una propuesta de programa universitario enmarcado en el área de las Ciencias Económicas y Sociales el cual se sustentará en los lineamientos establecidos en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007 – 2013.<br />El programa propuesto es Licenciatura en Comercialización y tendrá como propósito fundamental la formación de ciudadanos y ciudadanas profesionales en Licenciatura con una salida intermedia en Técnico Superior Universitario en Mercadeo Social, cuya formación ciudadana esté acorde a las necesidades del proyecto país, en los ámbitos local, regional, nacional e internacional, definido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, los lineamientos generales contemplados en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación (2001-2007) y el nuevo Mapa Estratégico.<br />El programa referido, permitirá formar ciudadanos y ciudadanas con una alta competencia técnica, adaptada a un conocimiento profundo sobre las particularidades con base a los principios del ciclo económico que incluye la producción de bienes y servicios, su consumo y la distribución equitativa de los mismos; actividades que se realizan en el Sub sistema Comercial de las organizaciones y cuya función esencial es facilitar y analizar los intercambios de los productos que produce.<br />Adicionalmente, este programa estará diseñado para formar profesionales altamente involucrados y comprometidos con el desarrollo nacional, específicamente en la generación de respuestas, no sólo a las expectativas de la sociedad, sino, que permitan el crecimiento sostenido y sustentable de la economía del país y que contribuya a fomentar un espíritu de emprendedorismo en el colectivo y a su vez instrumentar acciones para soportar el desarrollo endógeno sostenido y sustentable en su área de influencia.<br />Es importante acotar que el programa propuesto, tendrá dos salidas intermedias: Certificación como Asistente Comercial y a nivel de Técnico Universitario Superior en Mercadeo Social, permitiendo de esta manera diversificar la participación de profesionales que podrán seguir sus estudios a nivel de Licenciatura. </span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffffff;"><strong>Perfil profesional:<br /></strong>El profesional de esta nueva carrera estará en capacidad de: </span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffffff;">· Formar parte protagónica para refundar la República mediante la construcción de una sociedad democrática, participativa y protagónica, multiétnica y pluricultural, pasando de una democracia política a una democracia social en un estado de derecho y de justicia. Tal refundación supone un proyecto ético y moral cuyo cimiento está fundamentado en la fusión de los valores y principios de las corrientes humanistas del socialismo y de la herencia histórica del pensamiento de nuestro Libertador Simón Bolívar y donde su último fin es la suprema felicidad para cada ciudadano. La base de este objetivo fundamental descansará en los caminos de la justicia social, la equidad y la solidaridad entre los seres humanos y las instituciones de la República.<br />· Participar de manera contundente en la línea que corresponde a la Participación Protagónica Revolucionaria, que se sustenta en el hecho de que la mayoría soberana personifique el proceso sustantivo de toma de decisiones, construya la base sociopolítica del socialismo del siglo XXI, construya un sector público al servicio del ciudadano que conduzca a la transformación de la sociedad, entre otros.<br />· De igual manera se estará formando profesionales preparados para aportar conocimientos para el triunfo del Modelo Productivo Socialista, que responderá primordialmente a las necesidades humanas.<br />· En el mismo orden de ideas, serán profesionales activos en todo lo concerniente a las relaciones comerciales nacionales e internacionales de acuerdo a lo establecido en el Plan de Desarrollo de la Nación en materia de Comercio Exterior. Es importante acotar que el Plan de Desarrollo Económico y Social 2007 – 2013, comenta lo siguiente:<br /></span><span style="font-size:85%;color:#ffffff;">“La política de inclusión económica y social forma parte del sistema de<br />planificación, producción y distribución orientado hacia el Socialismo,<br />donde lo relevante es el desarrollo progresivo de la propiedad social<br />sobre los medios de producción, la implementación de sistemas de<br />intercambios justos, equitativos y solidarios contrarios al capitalismo” </span></div><span style="font-size:85%;"><div align="justify"><br /></span><span style="color:#ffffff;">“Venezuela ha avanzado de manera certera y sostenida en el cumplimiento de los objetivos del Equilibrio Internacional previstos en las Líneas Generales del Plan de Desarrollo Económico y Social 2001-2007, se fortaleció la soberanía nacional y se avanzó en la construcción de un mundo multipolar, la integración latinoamericana y caribeña y la diversificación de las relaciones internacionales que se constituyan en puntales de nuestra política exterior, esto ha dado como resultado que Venezuela haya tenido un importante crecimiento en su posicionamiento en escenario internacional”.<br />Asimismo, en esta propuesta se describe de qué manera contribuiría en forma específica los programas planteados, al desarrollo del país en función de los lineamientos establecidos en el Plan de Desarrollo Económico y Social 2007 – 2013.<br />· Como profesionales en el área, participarían “estableciendo un Modelo Productivo Socialista con el funcionamiento de nuevas formas de generación, apropiación y distribución de los excedentes económicos y una nueva forma de distribución de la renta petrolera, lo que será el reflejo de un avance sustancial en el cambio de valores en el colectivo, en la forma de relacionarse los individuos con los demás, con la comunidad, con la naturaleza y con los medios de producción”.<br />· Participarán activamente “en la consolidación del carácter endógeno de la economía, mediante la utilización progresiva de los recursos del país, con visión de futuro y respeto a las generaciones por venir, y dando prioridad a la satisfacción de las necesidades del país”.<br />· Los profesionales egresados de este programa, se dedicarán a “diversificar el potencial exportador de bienes y servicios, una vez satisfechas las demandas internas, principalmente de aquellos basados en la existencia de materias primas y recursos naturales en el país, y con el mayor grado de elaboración posible, en tanto lo aconsejen adicionalmente las condiciones de los mercados externos. Para el comercio exterior, se hará énfasis en la complementación de los intercambios”.<br />· Diseñarán estrategias con el propósito de “acoplar la investigación y la demanda del sector productivo, con el fin de abaratar costos, adaptarse a los nuevos mercados, aumentar la calidad de los productos y servicios y lograr una producción nacional eficiente”.<br />· Estarán capacitados para “aplicar una política comercial exterior e interior consistentes con el desarrollo endógeno”.<br />· Asimismo, podrán “integrar y desarrollar el territorio nacional a través de ejes y regiones” para establecer canales y rutas de comercialización y distribución de bienes servicios que permitan la Seguridad Alimentaria.<br />· El mapa La Nueva Etapa de la Geopolítica Mundial, permitirá a los profesionales en los programas propuestos participar en cada una de las estrategias que allí se describe, tales como:<br />“Identificación y definición de una política de construcción y articulación de los nuevos polos de poder geopolíticos en el mundo”<br />“Afianzamiento de los intereses políticos comunes entre los países”.<br />“La profundización de la amistad, confianza y solidaridad, para la cooperación y coexistencia pacifica entre los pueblos”.<br />“Construcción de nuevos esquemas de cooperación económica y financiera para el apalancamiento del desarrollo integral y el establecimiento del comercio justo mundial”.<br />“Profundización del intercambio cultural, educativo, científico y comunicacional”.<br />“Desarrollar la integración con países de América Latina y el Caribe”.<br />“Favorecer relaciones solidarias con otros países en desarrollo”.<br />“Construir la institucionalidad de un nuevo orden de integración financiera y el establecimiento del comercio justo”.<br /><br />Lo descrito anteriormente sustenta la justificación para revisar y aprobar, según sea el caso, el programa propuesto de Licenciatura en Comercialización con las salidas intermedia señaladas, nutriendo de esta manera la diversidad de profesionales cónsonos con el proceso de transformación que vive nuestro país. </span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffffff;">La investigación realizada, nos permitió construir el perfil del hombre que se quiere como parte protagónica en el nuevo país del siglo XXI. Con base a los principios en toda educación: <em><strong>Ser, Saber, Hacer y Convivir</strong></em>, se concluyó que es necesario la formación de un profesional especialista en el área de mercadeo capaz de focalizar y solventar las necesidades requeridas por la población.<br />Al ser un hombre pro-activo, con sentido y responsabilidad social, moral y ética profesional podrá adaptar los cambios del entorno en beneficio a la colectividad, generando bienes y servicios que satisfagan sus necesidades.<br />Al saber mediante el estudio de las distintas disciplinas intervinientes en la formación profesional como son la economía, finanzas, relaciones humanas, educación ambiental, comercio nacional e internacional, entre muchas otras, será capaz de interpretar con mayor eficiencia y eficacia los requerimientos de los distintos públicos integrantes del mercado.<br />Al hacer su labor, es decir, ponerla en práctica, será capaz de generar satisfactores bien sean productos o servicios, que tiendan a cubrir las necesidades de la población, dentro de los lineamientos establecidos por el Estado en materia de desarrollo económico y social, fomentando así la responsabilidad social en el desempeño de sus funciones y la preservación del ambiente. Así, como de poder realizar campañas sociales que inculquen nuevos hábitos de producción y consumo para el bienestar poblacional o que incentiven al cuidado y conservación del ambiente.<br />Por último, al convivir, está desarrollando una empatía con el entorno, justificando su labor hacia beneficios colectivos.<br /><br /></span><span style="color:#ffffff;"><strong>Perfil del Hombre que se quiere.<br /></strong>• Un hombre Proactivo<br />• Con sentido Social<br />• Que interprete las necesidades del entorno<br />• Que de respuestas pertinentes para el logro de un bienestar colectivo<br />• Con sentido Ambientalista<br />• Con mente abierta<br />• Sentido de responsabilidad social, moral y ética profesional<br />• Capacidad para interpretar la realidad y solucionar problemas.<br />• Que diseñe estrategias de solución a las necesidades sociales con el fin de lograr la suprema felicidad.<br />• Inteligencia e imaginación, creatividad, espíritu de superación, vocación de servicio, sociable, perseverante, capacidad de comunicación y negociación.<br />• Comprometido con los procesos de cambios hacia la construcción de una sociedad fundamentada en el socialismo del siglo XXI.<br /><br /><strong>Relación de los programas propuestos con otros Ministerios.</strong> </span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffffff;">El programa propuesto está enmarcado en las políticas del Estado en cuanto a la actividad comercial, la cual es regulada por el Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras y Comercio (MPPILCO), creado mediante Decreto Presidencial Nº 3.416, publicado en Gaceta Oficial Nº 18.109 de fecha 18/01/2005 y constituido por los Viceministerios de Industrias Ligeras, Comercio Interior y Comercio Exterior, Unidades Desconcentradas y Entes Adscritos, los cuales constituyen un soporte organizacional del Estado, para diseñar y desarrollar las políticas que contribuyan al crecimiento económico<br />Al efecto, dicho Ministerio orienta su gestión con base a las siguientes políticas: reindustrialización, cultura de la calidad, diversificación productiva, diversificación de los mercados internos e internacionales y Plan de Desarrollo 2007-2013.<br />Las metas del Ministerio, apuntan a dinamizar y articular efectivamente las políticas y líneas de acción, en el área de desarrollo socioeconómico e industrial, en el marco de los lineamientos políticos emanados del Despacho Ministerial, en articulación directa con los organismos encargados de las ejecutorias por ámbito de actuación, con planes y lineamientos estratégicos ajustados a la dinámica y proceso de desarrollo industrial socialista, para dar respuestas de corte coyuntural en el proceso de transformación y fijar líneas de acción estructurales que favorezcan la calidad de vida y por ende el bienestar social, fundamentado en el Proyecto Nacional Simón Bolívar. </span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffffff;">En tal sentido, se han considerado cuatro líneas estratégicas: </span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffffff;">– <em>El Plan industrial para la Producción, Distribución y Satisfacción de las Necesidades del Pueblo y la Industria, alineadas con el Plan Socialista Proyecto Nacional Simón Bolívar 2007-2013</em>, a través del fortalecimiento de los mecanismos tendientes a la subordinación del aparato productivo rentista en pro de su transformación y en el reimpulso continuado a las acciones colectivas, en la construcción del nuevo modelo de producción industrial iniciado en el año 2008, al democratizar las relaciones sociales de propiedad y generar procesos de producción y distribución de carácter socialista, con miras a la consolidación del nuevo modelo de ocupación geopolítico y geo-productivo del territorio nacional.<br />– <em>Fortalecimiento e incentivo a nuevas formas de mercado interno y a la producción nacional</em>, garantizando la distribución e intercambio de bienes y servicios, promoviendo el desarrollo y fortalecimiento del poder popular en todo el proceso productivo, apoyo en la transformación del mercado y de las formas de comercio tradicionales.<br />– <em>Consolidación de la Alternativa Bolivariana para América Latina y El Caribe (ALBA),</em> a partir del intercambio de bienes y servicios y del intercambio socio-cultural con los países Latinoamericanos y del Caribe.<br />– <em>Incorporación del Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras y Comercio</em> y sus entes adscritos al Plan Estadístico Nacional, concebido como eje transversal para el logro de la integración de la información estadística en articulación directa con el Instituto Nacional de Estadística (INE). También se relaciona la carrera propuesta con el <em>Instituto Nacional para la Defensa de las Personas en el Acceso a los Bienes y Servicios (INDEPABIS),</em> toda vez que a través de su acción se evita el alza indebida de precios, el acaparamiento y boicot de productos y servicios declarados de primera necesidad. Su intervención es fundamental en la comercialización y operativos que realiza con otros organismos del Estado como la CVA, para asegurar la alimentación de los más desposeídos, mediante la difusión y aplicación del nuevo marco legal con enfoque socialista, emplear la red de contraloría social con la participación de los consejos comunales en la fiscalización, de toda la cadena de producción y distribución de productos declarados de primera necesidad, así como, la promoción de empresas de propiedad social.<br /><br /><br /><strong>Carreras Afines a nivel Nacional</strong></span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffffff;">En la actualidad no existe en Venezuela carrera universitaria como la que se pretende; sin embargo, las investigaciones realizadas confirman que se imparte en otros países como Argentina (UADE, Universidad del Litoral), México (Universidad de Monterrey), El Salvador (Universidad del Salvador).<br />Un vuelco hacia las actividades del agro, implicaría la necesidad de formar profesionales preparados no sólo en la producción, sino, en su respectiva comercialización a nivel nacional e internacional.<br /><br /><br /><br /><br />Referencias<br />· Líneas Generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007 – 2013.<br /><br />· Misión Alma Mater<br /><br />· </span><a href="http://www.iuetaeb.tec.edu.ve/"><span style="color:#ffffff;">www.iuetaeb.tec.edu.ve</span></a><span style="color:#ffffff;"><br /><br />· </span><a href="http://www.laraenred.com/"><span style="color:#ffffff;">www.laraenred.com</span></a><span style="color:#ffffff;"><br /></span></div><p><span style="color:#ffffff;"></span></p><p><span style="color:#ffffff;"></span></p><div align="justify"><br /><span style="color:#ffffff;">NOTA: Dentro de la comercialización es muy importante conocer el mercado, sus características (cómo son, cómo compran), sus necesidades, sus limitaciones, su potencial de compra (hasta cuánto pueden comprar), cómo están distribuidos y cómo pueden ser clasificados o segmentados.<br /></span></div><div align="justify"><span style="color:#ffffff;"></span></div><div align="justify"><span style="color:#ffffff;"></span></div><div align="justify"><span style="color:#ffffff;"></span></div><div align="justify"><span style="color:#ffffff;"></span></div><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><span style="color:#ffffff;"></span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/00543399792717191003noreply@blogger.com0