lunes, 20 de diciembre de 2010

ESTUDIANTES DE LA UNY-PSICOLOGIA)






Universidad Yacambú
Facultad de Humanidades
Psicología de los Grupos









LIDERAZGO Y PODER EN LAS ORGANIZACIONES
(LA OLA: ANÁLISIS)







Prof.: Ramón Medina
Sección: MB03NOP
Integrante:
Javier A. Valdivé S.
C.I.: 12.517.39
Cabudare, Noviembre 2010








INTRODUCCIÓN

En este trabajo se tocan conceptos importantes como son el poder y el liderazgo aplicados posteriormente al análisis de la película La Ola, pero antes es necesario aclarar conceptos importantes de manera básica y someramente, en sí, el poder es la capacidad de hacer o de afectar a algo, o de influir en otros sean personas o grupos, y la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable , para comprender que los seres humanos tienen diversas fuentes de motivación en diferentes momentos y situaciones , para inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros individuos, y de tener la capacidad de actuar de tal forma que se desarrolle un clima favorable para responder a las motivaciones y para fomentarla es lo que se conoce como liderazgo (KOONTZ y WEIHRICH, 1991), es por eso que el uso y aplicación de forma asertiva de estos dos importantísimos conceptos dentro de la dinámica de una organización es de suma importancia para su normal desenvolvimiento.





















EL PODER
“El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted será mas capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz”- Stephen Robbins

La naturaleza del Poder
La definición de Poder se expresa en capacidad potencial, ya que podemos decidir no usar dicha habilidad.. Pero el hecho de poseerla puede ser suficiente para ejercer influencia sobre otros.
El poder puede residir tanto en los individuos (directivos, lideres), como en los grupos (departamentos, comités).
También podemos tener en cuenta los conceptos de Poder y Autoridad, ya que esta surge cuando el poder se legitimiza..

Liderazgo y poder en las organizaciones.
Para Robbins, los conceptos “liderazgo” y “poder” están estrechamente unidos. Los líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta ¿Qué diferencias existen entre ambos conceptos?, comenta lo siguiente:
Uno, la compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas, tan sólo la dependencia. El liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de los que dirige.
Dos, la dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los subordinados, minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las direcciones.
Tres, el énfasis en la investigación. La investigación sobre el liderazgo, en su mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo destaca también Kotter). Busca respuestas a preguntas como ¿hasta que grado debe apoyar un líder? ¿qué decisiones deben tomarse conjuntamente con los subordinados?. En contraste, la investigación sobre el poder ha tendido a abarcar un área más amplia y a enfocarse en las tácticas encaminadas a obtener la dependencia. “Ha ido más allá del individuo como ejecutor ya que, tanto los grupos como los individuos, ejercen el poder para controlar a otros individuos o grupos”, concluye.
En bibliografía reciente sobre temas gerenciales, es frecuente encontrar determinado “acercamiento” entre estos conceptos. Warren Bennis, analizando los “Mitos sobre el liderazgo” plantea: “El liderazgo es tanto el ejercicio del poder, como el “enriquecimiento” (empowerment) de otros”, (es decir, el desarrollo del poder de otros). Whetten y Cameron ayudan a comprender mejor esto cuando plantean:

“Tradicionalmente, el poder ha sido definido como “tener control sobre el comportamiento de otros”; como el jefe sobre sus subordinados, los padres sobre sus hijos. Sin embargo, en el mundo de negocios de hoy, la definición de poder está cambiando. Varias tendencias en las organizaciones están cambiando la definición de poder desde “tener autoridad sobre otros” hacia “capacidad para lograr que las cosas se hagan”.
Las tres tendencias principales que plantean que están influyendo en esto son:
Las organizaciones están siendo menos jerárquicas, más “aplanadas”, con la reducción de sus niveles de dirección (sobre todo en los niveles intermedios). Menos dirigentes deben atender a más personas.
Las tecnologías de computación ayudan a la descentralización del flujo de información y de decisiones, a los niveles más bajos. Esto, no sólo otorga más “poder” sino también mas flexibilidad a los niveles inferiores. En muchos casos, los trabajadores hacen su trabajo fuera del centro y se conectan con la empresa por computadoras.
Las fronteras tradicionales dentro de las organizaciones se están haciendo más borrosas. Algunas funcionan más como una “red de trabajo” (network) que como estructuras jerárquicas. Los cambios estructurales modifican las relaciones de autoridad tradicionales.
Estas y otras tendencias están contribuyendo a la evolución del papel del “manager típico”, al de “coach” o “mentor”. Bajo estas condiciones, el poder está más relacionado con habilidades para el desempeño que con una posición formal. Con esto, la noción del “empowerment” es particularmente importante para la efectividad de las organizaciones, concluyen.

Tipos y fuentes de poder en las organizaciones.
Robbins, citando a diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legítimo, de experto, y de referencia. Sus características principales se resumen a continuación.

Poder coercitivo.
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicación, o la amenaza de aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la generación de frustración, mediante la restricción de movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas psicológicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. También, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables.

Poder de recompensa.
Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignación de tareas agradables, información importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.

Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptación y los elogios están disponibles para todos en la organización, plantea Robbins. “El grado en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona”, concluye.

Poder legítimo.
El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es más amplio que estos, incluye la aceptación de la autoridad por los miembros de una organización. “Cuando habla el jefe, los demás lo escuchan y, generalmente, cumplen”.

Poder de expertos.
Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen más especializados, somos más dependientes de los expertos para lograr las metas.

Poder de referencia.
Se basa en los comportamientos o características personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la utilización, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en campañas publicitarias.
Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma diferente, como se resume a continuación.

Poder del puesto.
Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman “poder legítimo”. Concede autoridad para decidir y controlar el trabajo de los demás, incluyendo sanciones y recompensas. Además, la distribución y asignación de recursos. Cuando el “puesto” está en un nivel “céntrico” del flujo de informaciones o decisiones, o maneja un recurso del que dependen otros grupos, como sucede, por ejemplo, con el “Jefe de Informática”, su poder se extiende a otras áreas que, teóricamente, no le están subordinadas.
Poder personal.
Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a una persona influir en el comportamiento de otras, el “poder de referencia” que plantea Robbins. Incluye el conocimiento de “experto”, capacidades singulares o especiales para usar esta habilidad como fuente de influencia y como vía para constituir su poder personal. También el llamado “carisma”, que Gordon define como “un magnetismo personal que hace que otros se identifiquen con ellos y sus aspiraciones”.

Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan, explícitamente, el “ejemplo” es un factor de influencia personal muy fuerte. Che Guevara, en algunos de sus trabajos y su actividad como Ministro de Industria en Cuba, lo consideraba como uno de los atributos principales que debe tener un dirigente, ser un “modelo” de los comportamientos que deseaba en sus subordinados, que incluían: honestidad, dedicación, solidaridad, entre otros.

Poder basado en información y recursos.
Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos, así como las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programación de maquinaria costosa o la asignación o uso de equipos de cómputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras personas que usen el nuevo software tienen poder basado en la información. Este poder es diferente del poder del experto porque es más transitorio, el poder de la experiencia es más permanente que el basado en la información, precisa Gordon.

Redes informales, alianzas y relaciones comerciales.
Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando la cantidad de contactos con otros, porque comparten información y les brindan apoyo. Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones comerciales. Las redes informales desempeñan un rol muy importante en el ejercicio del poder. “Su funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legítima de un supervisor a un subalterno con influencia”, destaca Gordon.
La dependencia como fuente de poder.
Robbins plantea que, “la dependencia es la clave del poder”. Cuando usted posee algo que los demás necesitan, pero que sólo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. “Esto explica por qué la mayoría de las organizaciones tiene negocios con múltiples proveedores, en lugar de con uno sólo”, destaca.
Mintzberg coincide con esto y plantea que “la dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible”. Si nadie quiere lo que usted tiene, no creará dependencia. Para ganarla, por tanto, las cosas que usted controla deben percibirse como importantes.
Si el recurso que usted controla, es abundante, no creará dependencia y, por tanto, no le otorgará poder. Sólo podrá tenerlo si ese recurso (información, conocimientos) se percibe como escaso. Esto puede explicar por qué, en una empresa, los miembros de bajo rango que poseen conocimientos útiles, no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos últimos.
Kotter también reconoce la “dependencia” como una importante fuente de poder, pero la analiza con otro enfoque. Plantea que “Una de las características de un “manager” típico es que depende de otras personas para un desempeño efectivo de su trabajo”. Considera que la dependencia es un componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la división y especialización del trabajo, y el carácter limitado de los recursos.

Plantea que esta situación hace vulnerable el trabajo del directivo. “Sin una colaboración mínima entre todos, los managers no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y lograr sus objetivos”. Según sus experiencias, los dirigentes exitosos enfrentan la dependencia de otros con diferentes comportamientos como: siendo sensibles a las necesidades de los que dependen, eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder para ayudarlos.
También enfrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro esferas:
Creando un sentido de “obligación”.
Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y, con esto, generan un espíritu de reciprocidad. Es lo que Mintzberg llama “sustituir la dependencia por la reciprocidad y la colaboración mutua”.
Desarrollando su reputación como “experto”.
La creencia en la “expertise” de un dirigente genera dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en su ayuda cuando lo necesiten.
Promueven la “identificación” con el dirigente.
La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente, con las ideas y comportamientos de alguien a quién toman como “modelo”. Es lo que Robbins llama “Poder de referencia”, que incluye el “carisma” que tienen algunas personas para atraer a otros y tener seguidores. Los “managers” exitosos fomentan esto haciendo visibles y compartiendo con entusiasmo, pasión y seguridad, sus metas, valores e ideas.
Poder formal.
Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como recursos para desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados anteriormente.
Fisher y Ury consideran que la “dependencia” es el factor decisivo para definir quién tiene mas poder en una negociación, que fundamentan en lo siguiente:
“La gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como: la riqueza, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una negociación depende primordialmente de la dependencia que se tenga de los resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer (obtener) si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos de la negociación”.
Esta conclusión es la que generó la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) (BATNA, por sus siglas en inglés) que fue analizada en un trabajo anterior.
Estructuras y funciones como fuentes de poder.
Analizando la relación entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que consideran como “Fuentes de poder funcional y divisional en las organizaciones”, que se resumen en lo que sigue.
Habilidad para enfrentar la incertidumbre.
Una función gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra función. En una empresa que tiene una estrategia de integración vertical, la división que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de “producción”.
Centralidad.
Se refiere al grado en que una función (división) se encuentra en el centro de transferencias de recursos de los que dependen otras áreas. También, la que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una productora de software, el área que proporciona la innovación de productos y servicios.
 Control sobre la información.
La información es un recurso de poder. Ventas puede controlar la función de producción al tener la información sobre lo que necesitan los clientes.
Irremplazabilidad.
Cuando la función de un área no puede duplicarse o reemplazarse por otras áreas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el área técnica, en una estrategia de diferenciación.
Control de eventualidades.
Se refiere a su impacto en las relaciones de la organización con el entorno (oportunidades y amenazas). En un mercado en expansión, la función de producción; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de marketing y ventas.
Control sobre los recursos.
El poder que proviene de esta fuente no depende sólo de la habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar recursos en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar la demanda de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organización.
El poder de los grupos: las coaliciones.
En ocasiones, sobre todo en las organizaciones grandes y medianas, es difícil que un individuo, o grupo, pueda ganar más poder trabajando aisladamente. En esas condiciones, el poder está relativamente distribuido entre varios individuos o grupos. Para ganar más poder, por tanto, es necesario que se “asocien” con otros miembros o grupos, formando “coaliciones”.
Mintzberg, en su investigación sobre el poder en las organizaciones, identificó dos tipos de coaliciones: las “coaliciones externas”, que se integran por individuos o grupos que se encuentran “fuera” de la organización, aunque pueden ejercer determinada influencia sobre ellas; y las “coaliciones internas”, que se forman en el interior de la organización.
Las coaliciones externas pueden integrarse por cuatro grupos distintos de agentes externos con influencia en la organización, que son:
·         los propietarios; en los que identifica cinco tipos de poder o control: control mediante la propiedad casi completa (una única persona o pequeño grupo de personas asociadas); control mayoritario, pueden ser varios propietarios que otorgan a un grupo los poderes legales de control; control minoritario, un grupo de personas con habilidad para atraer los votos suficientes que posibiliten el “control operacional” de la empresa; control mediante mecanismos legales, el caso en que una persona o grupo puede convertir la posesión de un paquete de acciones modesto y minoritario en el control de un gran número de sociedades; finalmente, control por parte de la dirección, en que la propiedad está tan ampliamente distribuida que ninguna persona o grupo posee un paquete de acciones suficiente para controlar la sociedad y, en ese caso, el poder pasa a ser ejercido por los máximos directivos (es decir, agentes que están en la coalición interna).
·         los asociados, que pueden ser proveedores, clientes, un socio, e inclusive un competidor; pueden ejercer determinado control e influencia si la organización tiene determinado grado de dependencia de ellos (uno solo o dos proveedores o clientes, por ejemplo).
·         las asociaciones de empleados, aunque son parte de la coalición interna, en ocasiones ejercen influencia “desde afuera”, mediante sindicatos o asociaciones profesionales que actúan en el entorno.
·         los públicos, técnicamente hablando, se encuentran más separados de la organización, no son sus propietarios, no trabajan para ella, no la proveen y no se proveen de ella, pero, sin embargo, se sienten suficientemente afectados por su acción como para tratar de influenciarla.

Mintzberg analiza el Consejo de Administración (Directorio, como también se le llama) de la siguiente forma: “Situado entre la coalición interna y la externa- es decir entre los que realmente toman las decisiones y los que tratan de influenciarlas- se encuentra una especie de “coalición formal” conocida como Consejo de Administración”. Entre las funciones que ejerce este órgano, que le otorgan un poder importante están: elegir al Director Ejecutivo; control en los períodos de crisis; revisión de las decisiones y de la actuación de la dirección; captación de agentes externos; establecimiento de contactos y obtención de fondos para la organización; mejorar su reputación; aconsejar a la organización, entre otras.

En lo que denomina “la coalición interna” Mintzberg analiza los cinco tipos de agentes internos con influencia en la organización, con sus intereses principales, como son:
·         el Director Ejecutivo, que es el agente más poderoso en todo el sistema de poder en la organización y en su entorno “aunque el poder se distribuye entre mucha gente, el de Director sólo lo ostenta una persona”, es la persona de confianza del Consejo de Administración (Directorio) y ejerce el “Poder de referencia” para lo que utiliza los distintos sistemas de influencia con que cuenta (autoridad, estructura, sistemas, etc.).
·         los directivos intermedios, su poder, generalmente, se limita a funciones o áreas determinadas, sus necesidades se reflejan en dos fuerzas distintas; por un lado, la identificación con el Director Ejecutivo y sus objetivos y; por otro lado, el intento de satisfacer su propio impulso de obtener autonomía y poder de su propia esfera.
·         los operadores, son los que llevan a cabo el trabajo básico de la organización, su trabajo consiste en llevar a cabo las acciones, tienden a identificarse menos con la organización que los directivos, pero también son agentes de influencia, tienden a proteger la autonomía de su grupo y a mejorar su prestigio y recursos que les asignan.
·         los analistas de la tecnoestructura, se ocupan del diseño y la dirección formal del control y adaptación, tienden a adoptar los nombres del sistema en que trabajan: planificadores, contables, analistas de sistema, etc., su función consiste en aconsejar y no tienen autoridad formal, pero también necesitan “tener poder” que generalmente lo obtienen en su carácter de “experto”, además, en el diseño de los sistemas de operación y control, para aumentar su importancia y poder, tienden a promover cambios en la organización.
·         el personal de apoyo, puede incluir grupos que proporcionan a la organización una gran variedad de servicios, desde la cafetería hasta los consejeros legales; al realizar funciones que pueden “terciarizarse”, tienen una posición de poder más débil, que tratan de fortalecer mediante sistemas de habilidades y la colaboración.

Otros especialistas analizan las “coaliciones” con otro enfoque. Plantean que pueden ser “asociaciones” (temporales o permanentes) entre individuos o grupos, para enfrentar el poder de otros que pudieran debilitarlos, como por ejemplo, una coalición o alianza entre producción y marketing, para enfrentar el poder e influencia del área financiera. En cualquier circunstancia, las coaliciones posibilitan incrementar el poder de un individuo, o grupo, que actuando aisladamente no podrían lograrlo.

LIDERAZGO
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.

De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1.    El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2.    El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.
John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

1.    Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2.    Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

FACTORES CONDICIONANTES
El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad.
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.
Estructura organizacional:
La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de relación.
Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y caracterológicos.
Requerimientos situacionales:
Identificación de los grupos laborales existentes:
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas
· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.
Normas, políticas y procedimientos claros:
- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )
EL PROCESO DE LIDERAZGO
Las personas se pueden dividir en tres grupos:
1.    Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2.    Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.
3.    Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.

La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.
El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.
El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.
El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:
-El individuo
-El grupo
El individuo que sufre la influencia del grupo
Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.
Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.

EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO
Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.

1) Líderes audaces
Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.
Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.

2) Líderes cautelosos
Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.
3) Cirujanos
Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.
Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz.
Lacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford. Lacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.

4) Funerarios
Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.
Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.

CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES

Dedicación
Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca está de más enfatizar.
Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

Pasión
Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único.
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos.
Credibilidad
Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las características que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.
Aptitudes extraordinarias
El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.



Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso
La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.
Flexibilidad y disposición para dejar el poder
El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.
Actitud para formar y conservar el equipo adecuado
La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr".
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido.  La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión.
Características de los diferentes tipos de equipos/líderes
Los miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este hecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el momento de que el líder audaz debe marcharse.
En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura, beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable, más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo.
El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.
El papel que desempeña el motor estratégico
No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser re-instruidos ó removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser "austeros y ahorrativos".
Tenacidad y coraje
Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos harían aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó las medidas para que esto fuera una realidad.
Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la actitud ejemplificada por Kennedy.
Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "insípidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros.
Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las críticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fábricas, liquidar líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamental importancia.
ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO
Los líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivar al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momento propicio. Empresas con buenos productos y servicios han fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. La habilidad para escoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto forman parte del logro de los resultados deseados.
Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. A los clientes se les debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que existía.
El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y prepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras dejan que la competencia se posicione, provocan su propia defunción.
Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar a la compañía y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda la compañía.
Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la institución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible.
En resumen, los líderes estratégicos deben:
·         Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.
·         Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posición competitiva según sus características.
·         Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan estratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provecho para la organización.
·         Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuen a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organización.
·         Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión.
·         Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo marcharse.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Recorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil clarificar los aportes de las distintas escuelas de management respecto de la cuestión del liderazgo en:

Enfoques “ sustancialistas”
¿Cuál es el secreto de los líderes?
Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo de largos años.
Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos.
De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad.
Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o "inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o gerencial al respecto.
Enfoques comportamentales
¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?
Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:
La teoría X e Y de Mc Gregor
La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.
Los sistemas gerenciales de Likert
Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.
Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación, Comunicación, entre otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo. En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.


El Grid Gerencial de Blake y Mouton
Este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción.
Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables.
El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente. Sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado.
Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.
Enfoques situacionales
¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?
· Fred Fielder
Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.
· Hersey y Blanchard
Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación y seguridad respecto a la tarea).
Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3, D4), a saber:
·         D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran alto interés.
·         D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja motivación.
·         D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos.
·         D4:"Estrellas": expertos comprometidos.

Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y también movimientos de involución.
El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales:
- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situación determinada.
- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.
El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:
·         "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.
·         "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez.
·         "Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés, sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.
·         "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.
El modelo ha sido y sigue siendo útil.
Enfoques personalistas
¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los líderes?
Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.

Warren Bennis
Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos los casos los líderes:
·         Persiguen un sueño o propósito claro.
·         Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con él.
·         Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.
·         Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben aprovecharlas.

Covey
Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado los espacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que la copa es lo público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habrá frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo mismo.

Los aportes de los nuevos carismáticos
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.


Enfoques prospectivos
¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:

Charles Handy, en el siglo XXI:
·         El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía organizacional.
·         El liderazgo se comparte y rota.
·         En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.
·         Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.

Peter Senge, en el siglo XXI:
Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante. Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.

Edgar Schein, en el siglo XXI:
Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a lo único permanente en las organizaciones:

1.    La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.
2.    La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura.
3.    El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador de cultura.
4.    El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.
Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes características personales:
- Percepción del mundo.
- Motivación a cambiar y aprender.
- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
- Disposición para compartir el control de procesos con otros.

MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTON
En 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados, junto con uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-Yetton. El modelo se hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-Blanchard y House, puesto que se ocupaba de forma explícita de las diferencias situacionales. Pero difería significativamente de cada uno de los tres planteos porque formulaba su interés por el grado y la forma de participación en la toma de decisiones. No pretendía ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen los líderes. Por el contrario, se centraba sólo en aquellos aspectos que influyen en que los líderes compartan su poder, y en la participación y la influencia de quienes trabajan con ellos.
En segundo lugar, difería en el significado del término "situación". Para Fielder, la situación es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del líder; para Hersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que dirigen; para House es el trabajo asignado a los subordinados. Para Vroom y Yetton, la situación es un problema de decisión al que se enfrenta el líder.
Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de características que deben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo a aplicar al mismo.
El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco procesos de decisión, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más participativo). Esto se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete "atributos del problema". Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose en los siete factores siguientes:
1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisión
La expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos técnicos de la decisión. Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con la información potencialmente disponible. Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.
Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante, otras cualidades se convierten a su vez en críticas para una decisión eficaz.
La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen constantes, aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisión tenga, a su vez, considerable importancia, permiten procesos más participativos.

2. Atributo B: Información del líder respecto al problema
Si un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este atributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para resolver el problema o tomar la decisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom y Yetton dan al término "información" el significado de datos técnicos relevantes sobre las consecuencias externas de las alternativas, y no el de información sobre qué solución "gustará" más a los subordinados. En general, el modelo prescribe una opción más participativa por parte del líder cuando éste carezca de información.

3. Atributo C: Grado de estructuración del problema
Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes siguientes del problema:
- Su estado actual.
- Su estado deseado.
- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.
Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menor experiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien el estado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el mismo.
Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección participativa, procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de un problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos más orientados hacia el grupo para problemas peor formulados o comprendidos.

4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en práctica efectiva
La eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de su aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por parte de los subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo tiene mucho en común con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otros factores. Pero se diferencia de él en la necesidad de aceptación y apoyo para conseguir poner en práctica la decisión.
Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la aceptación. En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados en la ejecución de la decisión. Si no van a tener ninguna participación en ésta, la necesidad de su aceptación es mínima. Estas situaciones se califican de "problemas extraños".
En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel que desempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y preestablecidos que demanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan del cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni de compromiso alguno por su parte.
Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y de compaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un requisito de aceptación como una señal de que se requieren procesos más participativos de toma de decisiones.

5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados
Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir aceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados.
Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que darán lugar a la aceptación de las decisiones del líder son:
1.    El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas del juego". Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre quienes se trata de influir aceptan como algo legítimo dicho intento para influir sobre ellos. Si los subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o que el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder legítimo.
2.    El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales. En las empresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones de aquellos líderes y directivos considerados como personas informadas y conocedoras de su trabajo y se exprese abierta oposición a las decisiones de líderes considerados como ignorantes y desinformados. Para ser eficaz, la pericia, debe existir "de cara al público". Lo que cuenta para que una decisión sea aceptada no es tanto estar en posesión de conocimientos, sino el hecho de que los demás lo crean así.
3.    El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos hacia el líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la admiración. La palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las más importantes manifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de las empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación de trabajos, los salarios y las posibilidades de ascenso de sus subordinados. ¿Les proporciona esto algún poder? La respuesta es " ¡sí... pero...! ". La influencia que se deriva de controlar premios y sanciones, si no va acompañada por cualquiera de las otras bases del poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los premios y sanciones son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más intangibles, como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo plano, muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción. Las probabilidades de aceptación de una decisión autocrática tomada por un líder dependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta que haya tomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La cantidad que se necesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relación con las necesidades de cada decisión concreta. En el modelo se recomienda una mayor participación cuando el líder carece del poder necesario para "vender su propia decisión".
6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados
Hace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder de empresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir que sus compañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto por él, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de las actividades del grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones.
En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un papel similar: en el contexto de una decisión determinada, el hecho de compartir objetivos es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos más participativos.
7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados
La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respecto a medios como a fines.
Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas...
1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.
2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionar sus diferencias.
Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La tercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existencia de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas más participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sí para resolver problemas.
En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos importancia que el de cualquiera de los otros atributos. Su papel es básicamente el de "afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la cuarta proposición anteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solución más participativa, en la que se puedan resolver las diferencias antes de tomar la decisión.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1. Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.

3. Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4. Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.

5. Edad del liderazgo de la información.
Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6. Liderazgo en la "Nueva Edad".
Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
·         ¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
·         ¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
·         ¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
·         ¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

ANALISIS DE LA PELÍCULA: LA OLA
Sinopsis
A raíz de una pregunta por parte de un alumno acerca del  nazismo y sus repercusiones, un profesor decide aplicar los conceptos que en la época de la Alemania nazi se instauraron: disciplina, control, sentido de comunidad, acción y orgullo en la misma clase. Lo que empezó siendo un ejercicio práctico y didáctico acabará tomando una fuerza inusitada.
Rainer está enfadado. Al este profesor de instituto le ha tocado el tema de la Autocracia para los proyectos de la próxima semana. No es realmente su tema preferido. Habiendo sido en su juventud un ocupa en Berlín y habiendo participado en numerosas manifestaciones de izquierda, Rainer prefiere enseñar las ideas tras la anarquía. Pero su colega, el Dr. Wieland, se niega a hacer el cambio.
Lunes. El Grupo de Autocracia tiene un comienzo complicado. Todos están más que hartos de discutir el fascismo, un tema perenne en las escuelas alemanas que solamente consigue enojar a la clase. "Vale sí, los Nazis eran una mierda. Ya hemos captado el mensaje." Entonces alguien comenta algo que despierta una reflexión en Rainer. "¿Así que no creen que otra dictadura sea posible en Alemania?" En ese mismo momento, decide llevar a cabo un experimento con la clase. En primer lugar, necesitan a un lider, una figura de autoridad. Ordena a los alumnos que le llamen "Mr. Wieland" desde ese mismo momento, y siempre dirigirse a él en pie. De un momento a otro la clase se infunde de disciplina y concentración. Rainer les apremia a la "fuerza a través de la disciplina." Kevin rechaza las reglas del juego y es expulsado de clase. Esta nueva energía absorbe incluso a no miembros de la clase, como Tim.

Martes. "Buenos días, Mr. Wenger!" Rainer no puede creer lo que ve. En vez de caos y ruido, tiene ante sí una clase ordenada y de comportamiento impecable. A continuación, ofrece el eslogan del día, “fuerza a través de la unidad.” Los alumnos con notas malas son sentados al lado de otros alumnos con mejores resultados, ya que "si todos trabajamos juntos, seremos más fuertes." La clase acoge la sugerencia de introducir un uniforme de camisa blanca con entusiasmo.
Miércoles. Karo no sabe qué esta pasado. Ella ha sido la única que no ha respetado el código de vestimenta, y es que no le gusta el blanco, y ahora se siente como una oveja negra entre la gente de su clase. Normalmente, es ella la que corta el bacalao en la clase, pero ahora de repente, se ve relegada a un lado, ¡por una simple camisa! Su incomodidad crece más y más durante la clase. Cuando los alumnos recogen sugerencias para dar un nombre al movimiento, Karo es claramente ignorada. El hecho de que sea la sugerencia, La Ola, de su novio la que salga elegida no hace mas que empeorar las cosas. Sintiéndose insultada, Karo comienza a replegarse. No puede ya ni confiar en su mejor amiga, Lisa: "¿Estáis todos contra mi ahora, con vuestras camisas blancas ?"
La energía de La Ola comienza a extenderse por el grupo de teatro y el equipo de water polo equipo también. En lugar de competir entre ellos, de repente los chicos comienza a cooperar entre sí. Su espíritu de equipo resulta infeccioso. El entusiasmo de los miembros de La Ola es imparable: Sinan  diseña un logo para ellos. Tim les crea un sitio web, montan su propio blog en MySpace. La Ola va ganando fuerza. Rainer lo llama "Fuerza a través de la acción," un lema que sus seguidores no tardan en hacer realidad: en una sola noche llenan las paredes de la cuidad con grafitis con su logo. "Esta es nuestra señal !Vamos a darle la vuelta a esta ciudad como una ola!"
Jueves. La Ola se ha adueñado de toda la escuela. Con orgullo, Sinan y Bomber  enseñan a Rainer el saludo de La Ola que han ideado. "Todos los grupos tienen su saludo ¿no? Como el Poder Negro." Cuando Karo ve que a los alumnos que no hacen el saludo se les niega el acceso a la escuela, decide que ya ha tenido bastante. En ese momento, se enfrenta a Rainer: "!Todo esto se ha descontrolado!" Rainer a su vez está teniendo problemas familiares. Su esposa, Anke esta furiosa con él. En la sala de juntas están reunidos hablando sobre el propio Rainer. Cuando Tim aparece para ofrecerse como guardaespaldas personal de Rainer, él mismo comienza a darse cuenta de que las cosas han ido demasiado lejos y de que está perdiendo el control de La Ola.
Viernes. La clase se rebela. Durante la noche, alguien ha distribuido panfletos con el lema de "Paremos LA OLA!" por toda la escuela. Las sospechas recaen inmediatamente sobre Karo. Pero primero tienen que ocuparse del partido de water polo contra otro instituto. El equipo tiene las gradas llenas de seguidores. Por todos lados pueden verse camisas blancas. La atmósfera es perfecta, el equipo se entrega al cien por cien, están ganando el partido. De repente, el clima se descontrola. Karo y Mona se han colado en el partido y empiezan a repartir folletos de "Paremos La Ola!" por todas partes. En ese momento todo se descontrola. Surge una pelea entre los alumnos del instituto rival y entre los propios jugadores en el agua. El árbitro cancela el partido. Marco no puede creer lo que ha sucedido y se enfrenta a Karo: "! Habríamos ganado si no lo hubieras estropeado todo!" En su furia, le golpea. La Ola se ha convertido en un monstruo. Asombrado por su propia reacción, Marco acude a casa de Rainer y le suplica que ponga fin al experimento. "!La he golpeado simplemente por estar en contra de La Ola, y eso que la quiero!" La Ola se ha descontrolado completamente. Rainer se da cuenta de que todo ha ido demasiado lejos, pero ¿cómo parar La Ola?.

Sábado. Reunidos todos en el gimnasio Rainer hace un último esfuerzo por dar a entender a los simpatizantes de este grupo,  que tan lejos ha llegado La Ola,  la situación se sale de control cuando toman a Marco como traidor al movimiento y Rainer los hace entender lo lejos que han llegado al tomar acciones en contra de un compañero que antes era un representante de peso dentro de la ola, y decide dar fin al experimento que inicio al inicio de la semana, a lo que Tim entra en un estado de desesperación por haber tomado este experimento de manera muy personal y como forma de vida y no esta dispuesto a dejar que se disuelva lo que para el consideraba una especie de familia donde se sentía aceptado por quien era, a lo que atenta contra la vida de uno de sus compañeros, para luego irremediablemente quitarse la vida, al ver todo esto, Rainer ve lo lejos que llegó el experimento y que pudo haberlo detenido antes de que todo esto sucediera, pero ya era demasiado tarde el daño estaba hecho y el debía correr con toda la responsabilidad del hecho.

Genero de la película: Drama
En que hechos se Basa
El hecho real que ha inspirado esta película tuvo lugar en 1967, en una escuela secundaria de Palo Alto, California. Al experimento se lo conoció como “The Third Wave” (“La Tercera Ola”), y fue ideado por el profesor Ron Jones, como demostración de lo que había sido el movimiento Nazi.
Este nombre se lo dio el profesor de historia Ron Jones, el cual dirigió el mismo el experimento con alumnos de secundaria en el instituto Cubberley High School, en Palo Alto, California.
Cuando Jones no fue capaz de explicar a sus alumnos como en la Alemania Nazi los ciudadanos (sobre todo los alemanes no judíos) permitieron que se exterminaran a millones de judíos y otros llamados “indeseables”, decidió mostrárselo llevando a cabo un experimento que recreaba la Alemania Nazi en esa misma clase.
El experimento comenzó con cosas simples, como sentarse apropiadamente, insistiendo hasta que los alumnos eran capaces de entrar y sentarse correctamente en menos de 30 segundos sin hacer ruido. Luego procedió a tomar un rol más autoritario, lo que resultó una drástica mejora en los resultados académicos de los alumnos. Jones impuso unas cuantas reglas más, pensando que sería un experimento de un solo día. Estas consistían en que sus alumnos estuvieran sentados hasta que sonara la segunda campana y debían realizar preguntas poniéndose de pie y estando formuladas en tres palabras o menos, todas ellas comenzando con las palabras “Sr.Jones”.
Para el segundo día de clase, el grupo de alumnos había adquirido un profundo sentido de la disciplina y comunidad. Jones nombró al movimiento “La Tercera Ola”, ante la creencia popular de que la tercera ola es la más larga y fuerte. Además, inventó un saludo similar al del Nazismo y ordenó a sus alumnos a saludarse así, incluso fuera del centro. Todos los alumnos obedecieron la orden.
El tercer día, el movimiento había tomado vida propia. La clase pasó de 30 a 43 alumnos. Todos ellos mostraron mejoras académicas y una gran motivación. Jones continuó con su experimento dando una tarjeta de miembro a los alumnos pertenecientes al movimiento y asignándoles tareas, como el diseño de un logo o no dejar que entrara a la clase cualquier persona que no perteneciera al movimiento. Además, enseñó a sus alumnos como iniciar a otros en el movimiento y al final del día el movimiento contaba con 200 miembros. Jones quedó sorprendido al comprobar que había estudiantes que le reportaron casos de miembros que no seguían las reglas del movimiento.
El cuarto día, Jones, el cual comenzaba a estar asustado con las proporciones que había adquirido el movimiento, decidió poner fin al experimento. Los alumnos se estaban involucrando demasiado al movimiento y su disciplina y lealtad eran notables. Anunció a sus alumnos que La Tercera Ola pertenecía a un movimiento mundial y que para el día siguiente se iba a presentar un candidato para las presidenciales. Jones ordenó que todos ellos fueran al dia siguiente a una reunión para presenciar el anunciamiento.
Ese día, Jones les dijo que el movimiento tenía un líder mundial y les puso un video sobre Adolf Hitler. Les explicó que el movimiento no era más que un experimento sobre el fascismo y que ellos, en tan sólo cuatro días, se habían creado voluntariamente un sentido de superioridad, similar al de la población Nazi.
Este experimento tiene implicaciones evidentes de la maleabilidad mental del ser humano. Tiene un gran interés no solamente para aquellos psicólogos que desean comprenderlo y prevenirlo, sino para aspirantes a dictadores que quieran intentar recrearlo. Afortunadamente, se sigue sabiendo muy poco sobre las pautas del experimento.

Análisis
Luego de abarcar el marco metodológico y teoría concerniente a liderazgo y poder para poder abordar este análisis es necesario también conceptualizar otro concepto que es tocado en la película y es la autocracia y que tiene mucho que ver con lo antes expuesto, el concepto de autocracia es un concepto político que se utiliza para designar a aquellos tipos de gobiernos o grupos en los cuales el poder se concentra en una sola persona y que, por lo tanto, no se permite la participación de otros individuos o grupos sociales. La autocracia fue muy característica de diferentes momentos de la historia de la Humanidad y aunque hoy en día la forma de gobierno más común es la democracia, esto no impide que algunos personajes políticos se impongan sobre los restantes poderes para mantenerse en su lugar por tiempo indefinido. La palabra autocracia proviene del griego para el cual el término autos significa “uno mismo” y kratos significa “gobierno”. Esto nos da a entender que la autocracia es el gobierno de uno solo.
Abordando el tema inmediatamente se ve como inicialmente al comenzar el experimento del profesor Rainer, este actúa como principal líder del grupo, ejerciendo una figura de poder legitimo sobre sus alumnos ya que en este estrato del poder se incluye la aceptación de la autoridad por parte de los miembros del grupo, es decir cuando el líder ordena los demás escuchan y generalmente cumplen, se puede ver también que dentro del recién formado grupo, se van formando ciertos sub-grupos lideres dentro del mismo encargados de llevar un control sobre los demás subordinados digamos serian lideres de nivel 2 que no esperan a llegar al nivel del líder principal, su función es netamente funcional y de control, como lo vemos en el caso de los personajes de Marco, Sinan y Bomber, se convierten en los cabecillas principales del grupo en los encargados de poner ciertos lineamientos que algunas veces se le escapan al líder principal o que son cosas de menor importancia, también están los miembros del grupo que son ambivalentes y necesitan la seguridad de pertenecer a la misma organización sin importar su criterio, siguen lo que los demás hacen, es algo muy común en los régimen autocráticos, es lo que se llama el factor de dependencia grupal. También se pudo ver a aquellas personas que están reacias a pertenecer a un grupo o ser insertadas a una organización autócrata la cual niega en cierta manera el libre albedrío por parte de los miembros, se rebelan en contra del mismo formando un grupo reaccionario el cual lucha o hace resistencia a las actividades del grupo autocrático, en la película se puede ver esto cuando dos de las jóvenes (Mona y Karo) se niegan rotundamente a seguir las directrices del grupo y forman por así decirlo una resistencia, niegan el papel de líder de manera categórica rebelándose en contra del sistema impuesto por el mismo.
Tenemos que dentro de este tipo de grupos autocráticos siempre existe el fanatismo ciego, y las personas que están inmersos en esta etapa siguen ciegamente las directrices propuestas por el líder sin poner por delante sus puntos de vista sus valores y criterios, tergiversando muchas veces la realidad, como es el caso del personaje Tim que se toma todo de manera muy radical y fanática, al quemar toda su ropa y al actuar de la misma manera dentro y fuera de las actividades que realiza en la organización, el grupo para el lo es todo, es más importante incluso hasta su vida misma, llegando al final de la película llegando a lastimar a uno de los compañeros hiriéndolo con un arma de fuego y a quitarse la vida al saber y darse cuenta que el grupo o la organización a la cual el tiene una dependencia y una fé ciega se desmorona y se deshace ante sus ojos siendo este hecho provocado por el mismo líder que creo al grupo el profesor Rainer, vemos entonces como el uso del poder debe ser usado de una manera muy responsable ya que este influye de diferentes maneras sobre ciertos individuos dentro de una organización, y de la importancia de ejercer un buen liderazgo a aquella persona que ejerza este papel dentro de un grupo guiar y dirigir de forma asertiva, y no dejarse guiar por intereses personales lejos del beneficio grupal, y es por esto que desde mi punto de vista y dentro de los enfoques comportamentales de liderazgo se entra en la teoría X e Y de Mc Gregor la cual enuncia La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo, es por esto que tengo la seguridad de porque las personas que aplican dentro de un grupo u organización un tipo de liderazgo autocrático esto siempre tenderá al fracaso y a la disolución del grupo como tal que fue lo que se vio como dije anteriormente al final de la película, resultando en la disolución del grupo La Ola y en vista de los sucesos acaecidos con dos de los estudiantes el profesor es puesto a la orden de la justicia ya que no pudo ejercer un liderazgo óptimo y el uso del poder fue usado de manera incorrecta y desmedida, ergo, se cometieran errores garrafales, vemos entonces como esta interesante película aleccionadora, esta muy acorde con ciertas realidades que se viven en ciertos países del mundo hoy en día y es para reflexionar sobre el papel que desempeña cada uno dentro de una sociedad si quedarse estático no actuar y seguir la corriente, o despertar y actuar para corregir las cosas que hay que corregir para que vayan mejor.

CONCLUSION

El uso adecuado del poder y un liderazgo bien llevado son elementos de suma importancia dentro de la creación desarrollo y desenvolvimiento de las actividades de una organización y de la interrelación de cada uno de sus miembros, permitiendo así un ecosistema grupal idóneo para cumplir todas las metas que se propongan dentro de la organización misma, solucionando problemas de manera efectiva y asertiva dentro de la misma.


BIBLIOGRAFÍA
·         http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm
·         http://www.definicionabc.com/politica/autocracia.php
·         http://www.degerencia.com/articulo/fuentes_de_poder_en_las_organizaciones
·         (http://www.degerencia.com/acodina